引導語：中國的中小私營企業人力資源管理存在哪些問題？HR又該如何解決？下面有借鑒的方法，歡迎大家閱讀！
一、中小私營企業人力資源管理存在的一些問題
(一)人力資源管理人員水平普遍偏低
一般中小私營企業人力資源管理人員主要工作是人員招聘、培訓和員工日常管理，比較少涉及績效考核、薪酬設計等方面的知識，也缺乏必要的專業知識以及對相關政策制度的了解。而作為中小私企人力資源管理人員，不僅要為企業選好人、培養人，還要為企業用好人、留住人。所以，中小私企人力資源管理人員水平的高低，對企業今后的發展有著不小的作用。人力資源管理人員水平偏低這個問題是中小私企面臨的較為棘手的問題，企業高層決策者應該把這個問題放在日常工作的重要位置，這個問題不解決好，今后給企業管理者帶來的問題將更大。
(二)人才流動率偏高，特別是優秀人才流失嚴重
眾所周知，一個企業要穩步發展，除了要適應市場環境外，最重要的是要擁有一批相對穩定的人才，尤其是優秀人才，他們在員工群體中具有很大的影響力。一旦流失，公司的凝聚力就會大大減弱。據調查發現，中小私企中工作能力強、業績突出的優秀員工的年流失率在20%以上，這些優秀人才的離開必定會大大削弱公司的競爭實力，阻礙公司的發展壯大。相反，優秀人才的引進卻是比較困難。中小私企本身對優秀人才的吸引力就不是很大，因此，除了本身培養人才之外，很難在外部激烈的人才市場上引進較為滿意的優秀人才，而且新引進的人才不可能在很短的時間內就完全熟悉公司具體業務，還要經過公司內部的培養，等其能獨擋一面的時候，也就差不多是其被其他企業挖走的時候了。可見，難以引進人才和留住人才是中小私企人力資源管理中普偏存在又急需解決的問題。
(三)人力資源管理模式陳舊
任何事物都處在不斷的發展變化之中，人力資源管理也經歷了三大發展階段。雖然每個階段都具有相對穩定性，但是在每個階段中都有新的管理模式產生，可以說不少大型企業都在關注其人力資源管理的完善。而每一項新理論的提出，對眾多的中小私企來說都是一次革新機會。盡管不能照搬照抄，但至少可以從中學到點什么。雖然每個企業都是各不相同的，我們無法用完全一樣的方法去管理不同的企業，但是我們可以找到其中的相似之處。所有的管理歸根到底是有一定相通性的，我們應當順應其發展趨勢。任何陳舊的管理模式都不可能給公司帶來長久的效益，就像我國不可能再用計劃經濟時代的管理模式來管理現在市場經濟時代的經濟工作。隨著中小私企規模的不斷擴大，企業實力的不斷增強，人力資源的重要性也變得越來越突出，公司有必要對原有陳舊的人力資源管理制度進行適當的改革。尤其是人力資源管理中的難點如培訓、考核和激勵等必須引進較為先進或者是前沿的適合公司發展的管理模式。然而，還有很多中小私企人力資源管理人員還沒有真正了解現代人力資源管理的系統知識，仍然延續以往的管理模式，這對公司的發展是不利的。
二、產生這些問題的主要原因
(一)企業規模小，抗風險能力差
中小私企由于其本身的規模較小、實力不夠強等因素，不可能為員工提供很高的薪酬和福利，因此也就難以引進和留住優秀人才。一般來說，中小私企優秀員工的穩定性不如大型企業，無論是內部還是外部環境的變化，對中小私企的影響遠大于大型企業。比如說，同樣是流失優秀人才，對于大型企業來說，流失部分優秀人才可能只占其優秀人才總數的較小比例，而對于中小私企來說卻很可能是比較高的比例，而且大型企業一般都有較為充足的人力資源儲備，人員流失造成的崗位空缺將會馬上被內部儲備人員替代，所以人才的流動不會對其產生較大的負面影響，在有些情況下，還有利于增強員工的競爭意識，從而提高企業的運營效率。但是，對于中小私企來說，影響就要大很多，尤其是面對那些重要部門關鍵員工中的優秀人才流失，不但無法在企業內部選拔可以勝任的員工，而且在較短時間內難以尋覓到合適的人才。
(二)制度欠完善，私企老板們的主觀隨意性較強
沒有好的制度，就培養不出滿意的人才，也不能給員工提供一個可以發揮其才能的舞臺，更難以留住優秀人才。一般來說，中小私企的老板或管理人員在選人把關的時候是很重視的，一旦引進之后就高枕無憂了。越是優秀的人才，越是具有較高的文化知識、較強的自主意識、成就欲望及競爭能力，同時他們對企業的忠誠度不高，因此沒有明朗的制度是無法讓其心甘情愿地為公司效力的。中小私企的人力資源管理部門，由于缺乏完善的管理制度，再加上人力資源管理者自身專業知識的匱乏，常常會無法應對突如其來的變化，比如員工晉升制度不完善而導致不該晉升的人員因為領導的主觀意志而得到晉升，而業績突出的優秀員工卻可能被忽視。
(三)不注重企業文化建設，缺乏良好的企業文化
可以說，大多數中小私企不太重視自身的文化建設，認為企業規模小，員工人數不多，沒有必要花時間和精力去建設良好的企業文化。有些中小私企盡管認識到企業文化的重要性，但是在建設過程中卻遇到不少問題，很難達到預期的目標。沒有良好的企業文化，公司就缺乏內在的精神動力，使得原本就僵硬的管理制度更缺少一些生機。大多數私企屬于家族企業，這一特殊性使得在這些企業剛成立的時候就沒有足夠認識到企業文化的重要性，因為通過原始的血緣、親情關系就能使企業處于一個和諧統一的氛圍之中。然而，隨著企業規模的不斷擴大，市場競爭的日趨激烈，就需要引進許多專業人才，而要讓引進的人才在公司里充分發揮其才能，就需要有一個良好的企業氛圍，但家族企業文化會阻礙新的符合企業自身發展的企業文化的形成。沒有建立起符合自身的企業文化，是中小私企在人力資源管理方面處于被動位置的重要原因。員工在沒有良好的企業文化熏陶的情況下，不可能真正意義上融入到公司的管理行為當中去，大多數情況下，只是在一味的追求自身的利益，沒有把個人的發展與公司的成長緊密地聯系在一起。員工之間缺少溝通，必然會引起一系列的問題，這些復雜的問題也只有當公司建立起適合自身的文化才能得到有效的解決。然而，中小私企老板們一般都比較注重企業資金、技術、人才等，而忽略了文化這一維系企業發展壯大的潛在因素。三、如何有效進行人力資源管理
(一)關鍵員工的系統化管理
對于大多數中小私營企業來說，關鍵員工可謂是公司的棟梁，公司業績的80%都是由這些關鍵員工創造出來的。他們在技術、經驗等方面有著其他員工無法替代的優勢，因此，他們的去留對中小私企來說影響較大。那么就該從以下幾方面入手做好關鍵員工的系統化管理。
1.從公司眾多的員工當中準確無誤地挑選出關鍵員工。對于大多數中小私企來說，這一步也沒什么困難。畢竟公司人數較少，而且一般處在主管以上位置的人員都可以列入關鍵員工名單，再加上工作業績突出者和在員工中擁有較大影響力者等。以中小型建筑企業為例，其主要的關鍵員工就是項目部、人事部、財務部、建筑工程設計部等幾大重要部門所組成。一般來說，項目部經理有好幾個，每一個經理都帶有一個能夠獨擋一面的施工團隊，這樣就能應付公司同時承包幾個較大工程。
2.對挑選出來的關鍵員工進行培訓，增強其團隊意識。要想減少關鍵員工的流失給企業帶來的影響，就必須做好培訓工作。這里所講到的培訓，并非僅指業務技能培訓，更重要的是要培養關鍵員工的團隊意識，使其才能轉化為整個團隊所擁有的才能，也就是“星星之火，可以燎原”。培訓的內容主要是相關業務知識的更新，從而增加其人力資本存量。在培訓的過程中，通過設立終極目標等方法提高員工之間的協作能力，培養員工的團隊精神。一方面，對于關鍵員工來講，他們為公司盡心盡力地工作，沒有時間和精力注重自身的技能提高，在當今這個知識與技術變化日新月異的時代，如果不加強知識與技術的更新換代，那么很有可能使昔日的才子被淹沒，這對于他們來說是難以接受的。所以，公司應當定期安排關鍵員工的相關業務知識培訓，使其不斷提升技能水平，充分實現其自身價值。另外，通過這些關鍵員工影響身邊的員工，同時也讓其所在的團隊在他們的幫助下更新技能，創造佳績。另一方面，對公司而言，關鍵員工一般都是公司比較優秀的人才，在學習能力上強于其他員工，對他們的培訓，在同等條件下，培訓期短、費用低、效果好。公司定期安排培訓，讓這些員工有一種被重視的感覺，滿足其受尊重的需要，能提高其對公司的忠誠度，這是公司最期望得到的結果。另外，通過團隊削弱個人的作用，使其只有依靠團隊的力量才能發揮其個人才能，同時也為公司間接培養出優秀的專業人才�？梢姡瑢﹃P鍵員工的定期培訓不僅能為公司降低優秀人才的流失率，而且也能為公司培養出一大批人才，使公司的競爭實力明顯增強。
3.建立關鍵員工儲備人才庫。對于大型企業來說，一般都擁有比較龐大的人才儲備庫，以應對外部市場上激烈的人才競爭。但是，對于中小私企來說，沒有實力也沒有必要建立龐大的人才儲備庫，不過必要的人才儲備也是必需的。針對這種情況，可采用的有效方法就是在中小私企內部建立關鍵員工儲備人才庫。這個人才庫只有從公司關鍵員工所帶的團隊中發現人才，納入關鍵員工儲備人才庫。這樣做的好處在于充分發揮這些儲備人才經常與公司的優秀人才在一起工作的優勢，通過正式和非正式的交流溝通，容易熟悉關鍵員工的業務技能。當然，在公司內部缺乏類似人才的時候，就應從外部人才市場搜尋人才，而且被引進的人才應直接作為公司關鍵員工來培養，從而彌補某些關鍵員工因離職給公司帶來的損失。在關鍵領域，如果只要一名關鍵員工在起作用，而沒有任何其他員工可以初步勝任其崗位，那么，對公司來說是重癥所在，必須及時發現并采取措施有效解決。一個合理有效的關鍵員工人才儲備庫，能為公司帶來人才競爭優勢，在現代競爭已變成人才競爭的時代，誰擁有源源不斷的人才，誰就能在激烈的市場競爭中處于領先優勢。這對于中小私企來說，更應該引起重視，因為在資金、技術等方面占不到優勢的情況下，只有捷足先登在人才戰略方面領先對手，才能使企業不斷走向成功。
此外，人力資源管理部門應該有效發揮自身的服務功能，保證公司能夠吸引和留住優秀人才。一方面要幫助員工規劃職業生涯，為員工提供個性化的人力資源管理;另一方面要不斷提升員工的工作和生活質量，使員工通過工作和生活實現自身的人生價值和目標;通過股權等一些長期可觀收入為經濟驅動力，職位晉升等為精神驅動力，提高員工的工作積極性，同時也提高了員工的流動成本和流動風險，從而有效降低優秀人才的流失率。這就需要人力資源管理者具備寬廣的視野，掌握并了解相關的業務知識，積極樹立服務意識，加強與公司其他部門的溝通與配合。
(二)引進符合自身發展的現代企業人力資源管理模式
人力資源管理模式在不斷的發展變化，每一次變化都會給企業人力資源管理人員帶來新的挑戰。什么樣的管理模式才是公司最需要的呢?作為人力資源管理部門，不應該僅僅從事日常的管理，而應該花更多的精力去發現公司人力資源管理方面存在的問題，并想方設法去解決問題，通過學習最新的管理成果，用來指導公司管理制度的改革，使公司的整體效能得到充分發揮。
目前，現代人力資源管理理念突出以人為本的觀念，一切以人為本，注重人的積極性、創造性激勵的管理思想，從人的自身發展需要出發，重視對作為資源的人進行培養、開發、激勵，體現系統整合的觀念，注重組織內部管理層次、環節、部門和人員之間的相互聯系和制約，注重個體與整體的協調配合，突出團隊的作用，強調一切從整體出發，發揮企業整體優勢;強化擇優決策的觀念，強調決策必須是多角度、多因素分析之后的多方案比較，擇優而定，從而使決策成為一種多元、動態、系統的管理行為;樹立戰略管理觀念，管理方法的調整必須從企業的長遠出發，與企業的內外環境協調一致，強調管理要高瞻遠矚，管理者更要具備超前意識;融入權變觀念，強調管理的適應性，管理必須是隨機應變，做到具體問題具體分析，因時因地因人因事而制定。
學習理論對于人力資源管理人員來說并不是什么難事，關鍵難在如何去吃透理論，運用理論來指導實際的工作。就一個人本觀念來說，誰都知道人是很重要的，人又是各不相同的。特別是關鍵員工，對公司來說更是不可或缺的。學歷越高，專業知識越豐富，成就動機越大，自主性越強，再加上人才競爭的激烈，這種人才是企業爭奪的對象。如何提高這些人才對公司的忠誠度，使其能安下心來為公司創造佳績，就需要把人本觀念融入到公司的管理制度中去，建立其新的管理模式：一種公平、公開、透明的競爭機制能讓員工在認同規則面前公平競爭，充分激發員工的潛力。建立新型的人際關系，在企業內部建立一種有利于人際溝通的良好氛圍，使公司員工之間能相互尊重、溝通，依靠高尚的人格和互動的心靈建立良好的上下級關系，通過正式和非正式的渠道去疏導、溝通員工之間的關系，及時了解員工的思想動態，引導每個員工向著積極、健康的方向發展，提高員工對企業的忠誠度，降低離職率。先進的理念只有在具體的工作中得到運用才有價值。在中小私企的人力資源管理中，人力資源管理人員應該與企業高層領導、各部門經理分工協作，建立起有效的人力資源管理模式。由于短期內人力資源管理人員本身的技能與經驗沒有達到可以為公司做出重大決策的水準，說得簡單一點就是公司缺乏優秀的人力資源管理人才，所以大多數中小私企人力資源管理部門不可能擔當人力資源的戰略規劃決策重任。因此把人力資源管理分成三大部分，由企業的三級管理層分別管理并在管理過程中相互協調。高層領導負責人力資源的戰略規劃，人力資源管理部門則負責本部門的基礎業務和日常事務性管理工作，而一線經理則負責人力資源管理的核心業務。這看起來似乎不大合理，但是這恰恰是適合目前我國中小私企的人力資源管理。人力資源部門優秀人才短缺，而一線經理往往經驗比較豐富，是公司的骨干，在人力資源專業管理人員缺乏的情況下，讓一線經理負責公司人力資源管理的核心業務，也是有一定道理的。一線經理負責員工招聘中的選拔與評估，員工培訓中的培訓需求評估，員工考核中的績效考核實施與反饋等人力資源管理核心業務，當然也要同人力資源部門一起對本職工作進行評估，對員工績效考核的方法與標準進行評估。對于員工十分關注的薪酬管理最重要的一個部分即確定每一個員工的具體薪酬數量必須由一線經理來掌握。
(三)如何引進人才和留住人才
中小私企在經過了一段時期的快速發展后，也面臨著嚴峻的挑戰。它們普遍存在著資金短缺、技術落后、人才匱乏等問題，其中最大的困難就是人才匱乏，已成為制約中小私企進一步發展的一個關鍵因素。因此，中小私企解決人才問題優先于解決其他問題，企業領導應充分認識到人才對企業發展的重要作用，創造有利條件，采用靈活措施引進人才、留住人才。
1.如何引進人才。中小私企引進人才的方法很多，除了可以采用網絡、人才交流會、各種媒體宣傳、到高校招聘等常見形式外，還可采用下列幾種方式：
(1)內部員工引薦法。即由本企業員工將外部人才引入企業。由于企業員工對企業和被引薦人都十分了解，所以更能為企業引薦合適的人才。當員工引薦的人選被錄用后，企業可以給予引見人適當的獎勵。這種做法不僅能起到鼓勵員工、提高忠誠度的作用，也有助于增加新引進人才的歸屬感，使他們較快地適應企業的人際關系和工作環境。
(2)個別走訪爭取法。對于本企業急需的高級技術人才和高級管理人才，特別是在本行業有造詣的政府部門、高校、科研單位的在職或離退休人員，中小私企的領導者應調動一切關系，親自登門拜訪，用真情感召人才，并以高薪以及相應較為優厚的待遇吸引他們。如果企業能給他們提供用武之地和發展機會，則更能打動對方，而且這些優秀人才還會吸引其他優秀人才加入企業。
(3)借助“獵頭”公司法。企業急需某一方面人才，而一時又難以招聘到手，求助于“獵頭”公司不失為一種比較合適的方式。專門的“獵頭”公司掌握著各種人才的資料、信息，而且比較全面，他們的“挖”人方法也很獨特、有效，多數情況下是能夠滿足企業對人才需求的。
(4)兼職聘請合作法。大型企業、大專院校及科研機構積聚大量中小私企所需要的人才，但他們往往由于種種原因而不愿到中小私企供職。中小私企可以與他們橫向聯合搞技術開發、產品創新及職工培訓等工作，也可以聘請他們在企業兼職或做企業顧問。這種借用外腦的方法不僅能提高企業產品的技術含量和管理水平，還能在一定程度上緩解中小私企人才匱乏的壓力。
2.如何留住人才。引進人才，是用人的前提，關鍵還在于用好和留住人才，要讓人才充分發揮作用，最為重要的是為人才營造一種良好的環境，使人才心甘情愿地為企業工作和奉獻。
(1)為人才提供用武之地。中小私企應該結合企業的實際，對引進的人才應進行準確的定位，給他們安排合適的職位，做到人盡其才;為人才搭好能發揮其才能的“舞臺”，為引進的人才提供必要的人力、物力的支持，賦予他們必要的權力。如為技術人才提供必要的設備及實驗場所，為管理人才提供必要的人權和財務權，采取適當的分權管理措施;為人才適當地安排富有挑戰性的工作，即賦予高于其實際能力的工作目標，激勵其挑戰自我，超越自我。當引進的人才完成賦予其挑戰性的工作后，他們就會產生一種滿足感和成就感，這不僅使人才個人的價值得到了實現，同時又為企業創造了價值。但是需要注意的是，中小私企在用人時不要對人才有過分要求，更不要過度使用，避免讓人才長期超負荷工作，造成人才壓力過重。
(2)制訂有吸引力的報酬制度。工資收入的高低，是衡量人才價值的尺度，因此，企業應制訂合理的薪金政策，使人才尤其是企業急需的人才得到比較滿意的報酬，其報酬至少要高于同一地區同一行業的平均水平。一般而言，中小私企在對人才的收入分配方面有較大的自主權，為了吸引人才、留住人才，可以對引進的人才采用高薪制。
什么樣的報酬對中小私企的人才最具有吸引力呢?那就是能充分調動所引進人才的積極性，使其感覺到自已所得與其付出相平衡，既能體現人才的自身價值，又能使企業原有人才在心理上感到平衡。在操作時，可將其績效工資大幅提高，這樣能體現出和企業原有人才保持一致，而將其績效工資大幅提高，就能得到相應的報酬。
(3)鼓勵人才持股。人才持股在國外中小企業已是成功的經驗之一。在西方發達國家，持股分紅被譽為人才的“金手銬”，是培養員工忠誠、減少人才流失的絕招。人才持股，從本質上承認了人才智力也是資本，同時，人才持股，還使人才感到自己是企業的主人，增強了凝聚力，有利于形成團隊精神。
我國的中小私企也應該運用這一形式，激發人才的工作熱情，對企業管理人員、技術人員以及有較大貢獻的普通員工給予股份，每年根據企業的效益進行分紅并追加股份。人才在企業工作時間越長，貢獻越大，獲益也越豐。但如果這些人才要離開企業，則不再享受公司股權及紅利，在這種情況下，離開企業的人才自身會感到損失極大。采取這種持股分紅的激勵方法有兩個方面的作用：一方面把人才的個人收入與企業的經營活動聯系在一起，使企業人才認識到企業的興衰與自己密切相關;另一方面能減少企業的現金發放，為企業的進一步發展積累資金、緩解企業資金緊張的壓力。
(4)注重培育人才。培育人才包括培訓和提拔人才。培訓能進一步提高人才的素質，起到鼓勵先進和鞭策后進的作用。因此企業定期地對部分人才進行培訓，一方面可以使人才感到自己被企業重視，工作勁頭更大，另一方面又使人才在技能上得到提高，很容易適應新的工作環境和工作條件的需要。人人都有被尊重和自我實現的需要，通過提拔可激勵人才，實現他們的追求目標，促成他們有成就感。企業對有培養前途、有組織管理能力的人才要給予提拔，企業內要營造一種公正、公開、公平的競爭環境，使人才明白企業時時在關心他們的進步，自己的成績會得到肯定，因而心理需求能得到滿足。由此可見，企業內部重用和提拔人才，無疑是穩定人才的好方式。
(5)提供良好的生活和工作條件。美國心理學家馬斯洛的需求層次理論，向我們展示了這樣一個客觀規律：即人類有生存、安全、歸屬、尊重、自我實現五個層次的需要，這五種需要由低向高依次排列。當低層次需要獲得滿足后，才有可能提出高層次需要。但是任何一種需要都不會因為下一個高層次需要而告終，各個層次的需要總是相互依賴、彼此共有的。
其中生存需要是每個人最基本需要。安居才能樂業，生活條件和工作對于吸引人才、穩住人才也是相當重要的。中小私企內部各種機制比較靈活，為人才提供一定的生活和工作條件不僅應該，而且也能辦到。如有的中小私企為人才提供寬敞的住房，為其子女提供就學方便，企業還可對人才提供養老保險或免費醫療等。這些做法不僅穩住了現有人才，也可由此吸引到更多人才來企業工作。同時，企業領導要與人才建立良好的工作和朋友關系，多與人才進行全方位的交流，包括生活、技術、管理等方面的交流，并多方面關心、幫助、支持人才，這不僅有助于增進友誼，讓人才感受到企業大家庭的溫暖，還有助于解決企業的實際問題，確保人才全身心地投入工作。
(四)營造良好的企業文化
企業文化的形成在很大程度上要與企業人力資源管理相結合，如此才能將抽象的企業文化的核心內容和價值觀通過與具體的管理行為相結合，真正得到員工的認同。
企業文化是企業發展的靈魂，中小私企管理人員一直被大型企業的文化所傾倒，認為這是企業獲得巨大成功后才出現并發揮出更大的威力。其實從成功企業的成長過程可以看出，企業文化是在企業創立初期就開始形成了。
大型企業也是從中小企業發展起來，之所以能迅速成長起來，除產品有較大的市場外，企業內部的文化也起著非常重要的作用。聯想集團就是一個很好的例子，聯想本著“先做人，后做事”的原則從一個小企業發展到現在的大型企業集團。這讓眾多企業家為之振奮，紛紛開始重視自身的企業文化。企業文化的建立是有一定難度的，它不能仿造其他企業的文化，也不可能在短期內形成。在企業文化建設中管理人員應該時刻明白“欲速則不達”這個道理。要想建設良好的企業文化，先要吃透企業文化的核心精髓，那就是人們常說的企業精神。企業精神是企業價值觀的總體形式，它為企業的發展提供了內在的精神動力。無論是哪個企業，盡管企業精神的表現形式不同，但是進取精神必然會以不同的方式占據著重要地位，并發揮著重要的作用。因此，筆者認為想方設法找到一個適合企業自身發展的進取精神的表現形式，使其成為企業文化的精髓，為企業發展提供源源不斷的動力。
建設企業文化的突破口應該從企業文化的外在表現形式中尋找。而企業形象的塑造則無疑成為企業文化建設的重要組成部分。那么中小私企又該從哪幾個方面塑造企業形象呢?一般包括三個層次：
1.理念識別。它包括企業目標、經營道德、企業精神等。它與企業文化的觀念層相對應。
2.行為識別。它包括對企業內部的組織管理、人員培訓、工作環境與氣氛等;對外部的市場調查、產品推廣等。它與企業文化的制度層相對應。
3.視覺識別。它包括企業名稱標志、精神標語、手冊、紀念品等，它與企業文化的器物層相對應。
對于如何營造良好的企業文化，我們需要尋找一個有效的模型，以便從宏觀把握好企業文化建設的全過程。
根據圖1這個模型，我們可以把企業文化建設分成相互銜接的四部分：第一步，成立一個公司企業文化委員會之類的運營團隊，組織團隊開始調查分析現有文化狀況，了解企業的文化歷史和環境條件，診斷公司現實的文化與文化建設現狀;第二步，分析公司的行業特征、使命、愿景與戰略，通過對“企業文化七要素”的界定，對企業文化進行再定位;第三步，在成功地定位企業文化之后就可以提煉科學、簡煉、準確的核心價值觀了，這就是企業文化的精神層面;第四步，以核心價值觀為中心，在宣傳與貫徹中形成相應的典型案例，并且構造一種能復制與放大的核心價值觀的機制與策略，這就是運用人力資源管理的具體策略(任用、培訓、績效與激勵、溝通等)，將企業核心價值觀灌輸到員工的頭腦中、體現在員工的行動上，并結合公司戰略與目標，形成公司的管理制度體系。這就是公司文化的行為和制度層面。
企業文化建設首先要做好的就是文化定位，從這個模型可以看出，主要有七大要素，在這里簡要介紹一下：一是創新與冒險，二是注意細節，三是結果導向，四是團隊導向，五是人際導向，六是進取心，七是穩定性。
四、結論
中小私營企業的人力資源管理需要我們在今后的實踐中不斷完善，我們是從中小私營企業存在的一些問題出發，分析其成因，并引入一些先進合理的人力資源管理模式，從制度、文化等多方面提出一些相對比較大眾化的意見，希望引起中小私營企業領導對人力資源管理的重視，使人力資源管理能為企業的發展發揮其積極的作用。