引導語：下面是小編整理的一些關于人力資源的戰略管理的信息，歡迎大家閱讀與學習。
一、“因人成事”的特點和局限
長久以來我們的人事部門的思想管理觀念是“因人而成事”，其核心思想是人與事的搭配，即所謂"用人以成事"。
這一思想有科學性，也有局限性，其局限性主要表現在以下三個方面。
1、注重人事匹配，不注重組織環境。即是說，原有的人事管理，注重的是什么樣的人適合什么樣的職務、崗位。這一點是沒有錯的，但往往忽略了一個重要的事實，同樣一個人任同樣的職務、崗位，在這個特定的企業環境中可以干得很出色，而到了另外一個特定的組織環境則顯得束手無策，難以發揮作用。我們可以想象一個土得掉渣、作風"霸道"的企業領導者，以"霸道"的嚴格管理而有大公無私，在一個環境閉塞，工人樂于服從的公司是可以把公司經營好的，可是一旦這樣一位獨裁式的企業領導者，放在一個現代企業任經理，面對的是一批要求"放權"、"自主"、"透明"、"規范化"的高學歷人員，他將感到無能為力。這也是目前為什么出現很多高學歷的經營管理者從私營、民營企業頻頻跳槽的原因。原因在于，他們所接受的現代企業管理的教育與這些私營企業的組織環境格格不入，無法融合。他們要求科學化管理，要求明確授權，自主決策，而私營企業的老板們多為獨裁式、命令式、家庭式管理，這叫他們怎能忍受?
2、注重個體，不注重整體。人事管理所注重的人事搭配，主要是一個人對一種職務或崗位的搭配，而非整體的搭配。就以往的經驗，這種搭配一般表現為兩種情況。在計劃經濟時期，往往是由上級主管部門給企業派來干部或畢業生，而企業則根據派來的人選適合干什么工作就安排什么樣的職位。建立市場經濟體制后，企業有了用人自主權，但往往是企業出現什么樣的職位空缺，就到人才市場上招聘什么樣的人員。也就是說，在具體操作上都是考慮"一對一"的問題，而沒能從總體上考慮人力資源的配置與開發。對于哪些部門和單位應該增加人，哪些部門和單位應該減少人員，哪些人員應從外部引進，哪些人員應從內部培訓解決缺乏一個通盤的計劃。
3、注重當前需求，不注重未來需求，缺乏人力資本的儲備。以前人事管理所注重的這種"一對一"的搭配，注重的是當前的職務空缺，是當前的需求，而對未來的人力資源需求則未能給以足夠的重視，因而人事工作總是處于一種滯后、被動的狀態。企業根本沒有考慮到人力資本儲備的概念，沒有想到企業未來發展的人才需要。
二、“因人成事”與人力資源的戰略管理
顯然“因人成事”是缺乏現代人力資源管理的戰略觀念的。它最大的局限是缺乏一種發展、系統、全局的觀念，把人事管理機械化、靜態化。這樣的人力資源管理觀念是與現代企業的發展是不融合的。
所謂人力資源戰略管理是指企業應該根據企業戰略發展的需要同時進行匹配的人力資源戰略上的管理，它是現代企業公司戰略管理中的一項重要內容，其職能就是對企業的人員進行恰當的選擇、考核、培養、儲備和任用，其目的是使用恰當的人去充實公司結構中的各項職務，并且能不斷適應和推進公司戰略的實施。
在一般的企業里，人力資源部主要從事的是日常性行政管理工作，與企業的戰略幾乎沒有聯系，即使有聯系的也是在戰略形成后的戰略執行階段，在這層次上，戰略規劃往往是不可能得到成功執行的。現代人力資源管理要求人力資源職能動態地、多方面地、持續地參與戰略的形成與執行和評價、控制過程。
人力資源的戰略管理具體應該體現在以下幾個方面：
1、參與戰略的形成過程。在戰略形成過程中,從人力資源角度就要考慮與人有關的經營問題,勞動力的優勢和劣勢，尤其是要注意：潛在的勞動力短缺、競爭對手的工資率、政府法律和規章等等。很多企業制定了很有吸引力的前景和價值觀，卻沒有各種重要的衡量體系在背后支持，實際上這些前景和價值觀是一文不值。具體的講，人力資源的戰略管理應該融入企業文化的形成之中。
2、參與戰略的執行過程。戰略執行的成功與否主要取決于5個重要的變量：組織結構;工作任務的設計;人員的挑選、培訓與開發;報酬系統;信息與信息系統的類型。人力資源管理對任務、人員以及報酬系統負有責任，也直接影響：結構、信息以及決策的過程。
人力資源職能所扮演的角色：
(1)確保企業獲得適當數量的雇員，同時要保證這些雇員具備戰略規劃所需的各種不同類型和不同層次的技能;
(2) 建立起"控制"系統，確保這些雇員所采取的行為方式有利于推動戰略規劃中所規定的目標實現。
3、滿足不同類型戰略的人力資源需要。
不同類型的戰略對人力資源需要的側重點是不同的：
(1)成本戰略。主要從事高效率的生產，要求明確界定雇員所需的技能，并提供培訓，實行內部晉升，并建立內部一致性的報酬系統。
(2)差異性戰略。需要雇員具有高度的創造性和協作精神。因此，工作說明書界定比較寬泛，雇員更多從外部招募，職業通道更寬廣，薪酬系統更多關注外部的公平性，績效管理以結果為導向。
(3)集中戰略。集中戰略要求企業維持住組織中已經存在的現有技能。培訓計劃、薪酬計劃的重點要集中保留這些技能。績效考核注重行為。
(4)內部成長戰略。關注市場開發、產品開發、創新或者合資。成長的需要要求企業必須不斷的招募、調動、提升員工，面向不同的市場，不斷改變雇員技能�？冃гu價要求結合行為和結果兩個方面，薪酬組合強調獎勵增長目標的達成，強調團隊建設。
(5)合并和兼并戰略，重點培訓解決沖突的技能，關注每個經營單位所面臨的獨特環境。
(6)裁員戰略。既要裁掉自身工作績效價值不大的員工，又要鼓舞留任員工的士氣。
(7)應變戰略。強調促進組織內部的溝通。
(8)增強企業競爭力。為企業建立一個籌備充分的人力資本庫，建立學習型組織，以適應不斷變化的環境。