導語：各自的考核內容不同，考核對象不同，考核形式不同，考核周期不同，考核作用也不同。以下是小編整理的中小企業考核體系，歡迎大家閱讀!
一、為何構建中小企業考核體系
為何要構建這個考核體系?有三個方面的原因：
1、考核很重要
從某種意義上來講，沒有考核，就沒有管理，或者說，沒有考核，管理就很難到位，考核是有效管理的重要手段。有一句話，叫“企業大事，獎懲二字”，這是中石化一位總經理助理說的，他曾經擔任茂名石化的總經理和齊魯石化的總經理，他用了六年時間，把茂名石化從中石化系統效益倒數第一做到了正數第一。“企業大事，獎懲二字”，是他幾十年管理經驗的總結，說明獎懲的重要性，也說明考核的重要性。
那么，中小企業有沒有必要建立內部考核體系呢?回答是肯定的，有必要，很有必要。主要原因有兩點：一是面對嚴峻的形勢，中小企業必須盡快由粗放管理向精細管理轉變;二是通過考核的實施，來提升中小企業的整體管理水平。所以，加強考核，是中小企業加強內部管理的需要。
2、形勢很嚴峻
中小企業面對著什么樣的形勢呢?根據國家統計局公布的數字，目前全國民營企業有1300多萬家，總注冊資本40多萬億。民營企業的巨大作用，可以用 “568”來表示，民企上繳稅收占到了國家總稅收的50%以上，民企創造了國家60%的產值，民企提供了全國就業崗位的80%。從這些數據我們知道，民營經濟在國民經濟中的重要地位，從國家層面來講，國家對民企不會“見死不救”。
但是，我們也應該看到，當前的企業，尤其是中小企業，日子都非常難過，破產倒閉、老板跑路的消息接連不斷。昨天看到一篇文章說，中國的95%的制造企業可能熬不到2016年。問題不會這么嚴重，但形勢的確非常嚴峻。面對這樣的局面，中小企業必須一方面抓業務，一方面抓管理，在這個冬天里要“熬”，誰能“熬” 到最后，誰就是勝利者。這也就是說，形勢逼迫中小企業不得不加強管理。
3、內部困難多
剛才我們說全國大大小小的民企有1300萬家，在這1300萬家企業中，絕大多數都是中小企業，那么中小企業目前存在的問題又有哪些呢?我認為，突出表現為四大壓力：一是安全生產的壓力，二是環保的壓力，三是資金的壓力，四是人才的壓力。
另外，中小民企還存在四大問題：一是制度不完善的問題，二是管理粗放的問題，三是創新能力差的問題，四是考核不到位的問題。這四大壓力和四大問題，在中小型企業，尤其是中小型制造企業，具有一定的普遍性。
國家不會“見死不救”是國家的事，但民企不要死掉卻是自己的事。對于中小型企業來講，絕對不是互聯網+那么簡單，結構如何調整，產品如何換代，管理如何升級，在當前形勢下，顯得尤為重要、尤為迫切。
在這樣的外部形勢和內部問題面前，中小企業真的到了應該重視管理的時候了。要重視管理，就應該重視考核;要重視考核，就有必要把考核體系建立起來，切實解決考核不到位的問題，解決管理不到位的問題。
二、考核體系的三個構成單元
(一)績效考核單元
我覺得，要想績效考核落地，可以按照“一二三四”這樣的思路進行操作：一是做好一個定位，二是打好兩個基礎，三是提供三個保證，四是重視四大步驟。
1、做好一個定位
做好一個定位，就是做好績效考核的定位，這個定位有兩層意思：一是，績效考核究竟要考核哪些東西?二是，績效考核的目的到底是什么?
第一層意思，績效考核究竟要考核哪些東西呢?績效考核，顧名思義，就是對“績效”的考核，當然是和“績效”有關的內容，凡是和“績效”無關的，都不應該放到績效考核里去。屬于行為方面的，放到行為考核里去;屬于專業方面的，放到專業考核里去。
第二層意思，績效考核的目的到底是什么呢?績效考核的目的，有的說，是為了提高企業績效;有的說，是為了調動積極性;有的說，是為了提升管理水平;也有的說，是為了讓戰略落地。對于這些說法，都沒有什么問題，但我覺得，績效考核的主要目的，就是實現薪酬的合理分配，說白了，就是怎么把錢分好。
我曾經在中人網發過文章，講了績效考核的目的就是為了分錢，有網友留言說，如果把績效考核僅僅定位在分錢，那績效考核就會流于形式，就是自尋死路。這樣的回答，代表了不少人的觀點。
從企業實際操作的角度來看，有三點可以探討：一是，除了運用考核進行薪酬的合理分配，我們還有沒有比考核更好的手段?二是，績效考核如果不和薪酬掛鉤，績效考核的意義又在哪里?三是，如果把任何一項管理都上升到戰略層面，我們又怎么來解決那些具體的實際問題?
這里我們看看兩位著名的企業家是怎么說的。華為的任正非認為，企業有兩件大事：一是怎么管好干部，二是怎么分好錢。他還認為，有時分錢比賺錢還要難。阿里的馬云認為，企業留不住人才有兩個原因：一是錢沒給到位，二是傷了人家的心。
要把錢分好，就不能僅憑領導印象，不能拍腦袋，總得有個比較科學的辦法，這個辦法，我認為就是績效考核，通過績效考核這個手段，來達到分好錢的目的。要把錢給到位，并不是說發的錢越多越好，這樣哪個老板也不會愿意，而是主要體現在內部分配的合理與公正，讓大多數員工認為是合理的，是公正的，所以，要把錢給到位，也必須通過績效考核來實現。
所以我認為，通過績效考核，實現企業薪酬的合理分配，如果解決了這個大問題，績效考核就已經非常了不起。能把錢分好，分的員工有積極性，分的上下沒有意見，讓多干活的人不吃虧，讓少干活的人賺不到便宜。所以，我們應該把績效考核的定位搞清楚，把績效考核的主要目的弄明白。
績效考核的定位搞清楚了，績效考核的主要目的弄明白了，也就是解決了績效考核的認識問題，就不會認為績效考核無所不能，就不會認為績效考核包治百病，就會從企業實際出發，進行績效考核方案的設計，否則，績效考核或者流于形式，或者難以推行。我認為，很多企業的績效考核只所以難以落地，關鍵就是績效考核的定位存在問題。
2、打好兩個基礎
有了清晰的績效考核定位，還要打好績效考核的兩個基礎。這兩個基礎：一個是定崗定編，一個是薪酬設計。
(1)做好定崗定編
為什么要進行定崗定編?因為定崗定編與績效考核，有密切的關系。定崗定編可以解決三個問題：一是確定各個生產單位的難易程度，以便把握薪酬分配的整體平衡。二是確定各個崗位的難易程度，以此核定崗位的獎金系數。三是確定崗位人員的配置，倒推核定各個崗位的計件工資標準。
現在的市場形勢下，作為制造企業來講，生產組織變化很大，有些崗位經常處于開開停停的狀態，給定崗定編帶來了難度，但不管怎樣，定崗定編這項工作還是要做，最好以年度為單位，每年年初進行一次。我們公司每年都進行一次編制定員的修訂，尤其實施績效考核以來，更是把定崗定編作為一項重要工作來對待，目的就是為了把績效考核做到位。
(2)搞好薪酬設計
前面我們說了，薪酬分配必須與績效考核掛鉤。所以，要想搞好績效考核，就必須先把薪酬方案設計好。薪酬設計有兩個要點：一是薪酬結構問題，二是薪酬模式選擇。
薪酬結構問題，一般情況下，薪酬包括兩個部分，一個是固定部分，一個是浮動部分。固定部分是不動的，不管企業經營狀況好壞，都要發;浮動部分是變化的，與每月的績效考核結果掛鉤。是固定部分高一點好，還是浮動部分高一點好，因為各行各業差別很大，必須根據企業實際來確定。
對薪酬模式的選擇，制造企業一般有三種：一是崗績工資制，對應管理勤務系統人員。二是計件工資制，對應生產系統人員。三是提成工資制，對應銷售崗位人員。
我們公司過去除銷售崗位實行提成工資外，其他崗位都實行崗績工資制。前年我們對生產系統進行了改革，全部改為計件工資制。生產系統實行計件工資后，非常明顯的一個變化，就是在生產崗位缺編的情況下，基層的車間主任會自行安排其他人員替班，因為缺編不會核減工資。當然，企業會從安全生產角度，該補編的還是必須補編。
3、提供三個保證
要搞好績效考核，必須有一些保證條件，我歸納為三個保證。這三個保證：一是成立考核委員會，二是建立相關表單，三是把握系統平衡。
(1)成立考核委員會
為了保證考核順利實施，企業應該成立考核委員會，當然，這個考核委員會不僅僅負責績效考核，還有行為考核和專業考核�？己宋瘑T會可下設績效考核組、行為考核組、專業考核組。
應該明確考核委員會的主要職責，同時也要明確各考核專業組的具體職責，譬如考核政策的制定、考核方案的審議、考核結果的審定、重要事項的獎懲等，應該由考核委員會負責。具體的考核實施，應該由各專業組負責�？己诵〗M成員應該相對穩定，并且具有較強的專業能力。
這里也特別強調，無論是績效考核，還是行為考核，還是專業考核，都離不開完善的基本制度和專業制度，因此，要把企業的各項制度建立起來，這是考核的基本前提，否則，考核將無法實施。
(2)建立相關表單
與績效考核相關的表單，有四個：一是生產單位月度考核表，二是職能部門月度考核表，三是員工月度變動表，四是員工獎金系數核定表。
這四張考核表單，由績效考核組根據考核方案制定，并根據專業進行分工，分別由考核組成員負責。生產單位月度考核表，應該由生產方面的考核員負責;職能部門月度考核表，需要注意的一個問題，就是考核組成員不能對自己所在部門進行考核。
為什么要整理員工月度變動表?因為月度之內，會發生員工跨部門、跨分公司調動，涉及計件工資和績效獎金的核算問題。
為什么要整理員工績效獎金系數核定表?因為除了生產系統之外，管理和勤務系統，會發生病事假、休假以及崗位變動的情況，會涉及崗位工資及績效獎金系數的調整問題。
(3)把握系統平衡
把握系統平衡，是企業薪酬管理的一項重要原則，也是績效考核的一項重要原則。系統平衡，應該包括三個方面：一是職能部門與生產單位之間的平衡;二是生產單位彼此之間的平衡;三是個別考核單元之間的平衡。
職能部門與生產單位之間的平衡，有效的解決辦法，就是把職能部門獎金的基數，與生產系統的人均計件工資一定比例“剛性掛鉤”。
生產單位彼此之間的平衡，有效的解決辦法，可以采取“預留、預借”的方式，進行當月調整，還可以確定各生產單元的基本任務量，對超出基本任務量的部分，明確規定計件標準的調整原則。
個別考核單元的平衡，有兩種情況可能發生：一是新投用的生產裝置，考核標準當初設定的不合理;二是市場發生急劇變化，導致產量激增或銳減。對此類情況，不能按原有方案執行，應該由考核委員會重新評估決策。
另外還有一點，要把中高層人員的考核，納入公司直接考核，工資和獎金均由公司核算，避免可能發生的弄虛作假行為。
作為中小企業，廠區一般都集中在一個地方，即使有幾個廠區，相距也不會太遠，因此企業內部信息傳播很快，如果單位之間月度工資差距較大，一定會影響基層員工的情緒，導致思想上的波動。
搞好績效考核的內部平衡，不是搞平均，不是“吃大鍋飯”，它是績效分配的一個策略。剛才講的“預留、預借”，都要在年底或合適的時候，該給的給了，該扣的扣回。
4、重視四大步驟
有了清晰的定位，有了兩個基礎，有了三個保證，那么，還要有具體的實施步驟和措施。我歸納為四大步驟：一是制定考核方案，二是確定考核指標，三是明確考核標準，四是開好考核會議。
(1)制定考核方案
績效考核方案，是績效考核的綱領性文件，不僅要制定好，還要做廣泛的宣傳發動;不僅要讓各級管理者清楚，還要讓全體基層員工清楚;不僅要讓老板同意，還要讓絕大多數員工接受，這是制定績效考核方案的幾個原則。年度的績效考核方案，一般要在上年年末完成。
績效考核方案，應包括幾個方面內容：一是考核的基本原則，二是考核形式，三是考核內容，四是考核分工，五是考核程序，六是考核周期，七是考核數據來源，八是數據審核部門。另外，還需要明確考核周期、考核指標調整原則，以及對各級統計人員、財務人員、考核組成員的紀律要求。
除了以上的內容，還要同時下達各單位、各部門的績效考核表，考核表中包括具體的考核指標、考核標準。還要明確“分級考核”的原則，公司績效考核只對各個單位，分公司考核只對車間，車間考核要落實到人。
(2)確定考核指標