目前很多國外知名公司的人力資源部，已經成為企業的共享服務中心(SSC)，專家中心(COE)和業務合作伙伴(BP)。而在大多數外資企業已設立了人力資源業務合作伙伴(以下簡稱“HRBP”)這一職位的大趨勢下，越來越多的本土企業也開始嘗試設立HRBP職位。
其實，HRBP并不是新概念，早在上世紀90年代初，就被惠普應用于其管理實踐之中，且成效顯著�？抵淋娫凇禜R轉型突破：跳出專業深井成為業務伙伴》中，對惠普的HRBP實踐進行了描述，指出時任惠普人力資源總監的皮特·彼得森，就被要求將其麾下的人力資源團隊打造成為惠普內部其他部門的業務伙伴，特別要像營銷部門那樣建立“客戶為上”意識，即人力資源團隊要以營銷服務意識指導本部門工作，要為組織中包括CEO在內的各級管理者和員工提供服務。
為實現這一目標，惠普確定了人力資源部門四類最重要的客戶需求，即“有效的經營和人力資源戰略”、“組織效率”、“人力資源流程效率”和“員工敬業度”。針對以上四類客戶需求，人力資源部門進行了明確角色和職責劃分，除了“人力資源流程效率”的責任幾乎全由人力資源部負責之外，在其他幾項工作中，人力資源部都將自己確定為輔助和支持的角色。有人擔心這樣的角色定位會降低人力資源部在組織中的地位，削弱人力資源部在企業中的作用——這顯然是杞人憂天�；萜展綡R團隊的成功實踐告訴我們，“樹立客戶意識，界定客戶需求，明確協助者的角色定位”是提高人力資源管理效能的基礎。
HRBP要扮演哪些角色
當前，中國企業面臨越來越激烈的市場競爭，不確定性和復雜性程度越來越高，這都促使企業人力資源部門工作職能發生轉變——由以事務管理為中心向支持組織戰略轉變，戰略伙伴的角色日漸突出。在中智剛剛發布的《2013白皮書》中，對本土企業HRBP實踐及對企業提升人力資源管理效能提出了很多有價值的參考。筆者認為，HRBP應在企業中應扮演好以下四種角色。
戰略伙伴(Strategic Partner)。戰略伙伴這一角色是HRBP的終極目標。作為戰略伙伴，人力資源管理者擔負的任務有很多，如洞察組織經營環境的變化，并據此對人力資源戰略進行及時調整;通過對企業人力資源的選拔和培訓等實踐，培養企業未來的領導者;根據企業的發展戰略分析人力資源管理效能，確定不同階段衡量人力資源管理效能的關鍵指標;設計適應企業新的業務需要的人員配備戰略，以及促進人力資源效能提高的組織架構;從員工的角度出發，分析公司內部人才發展的需求，并依據組織戰略確定各種需要的優先順序，為優化激勵效果提供依據等。
戰略伙伴這一角色的特殊性，不僅要求HR能夠管理企業已有的人力資本，還要求HR能夠有效地預測以及管理未來的企業智庫，不斷培育與梳理企業內部的溝通渠道，使企業獲得持久發展的新鮮血液。
運營經理(Operations Manager)。運營經理一職是所有HRBP都期望能夠扮演好的角色，也是每個實行BP制的企業期望實現的目標。運營經理這一角色，對HR提出了諸多要求，如：能夠及時評估并追蹤員工的工作態度，能夠積極地與員工溝通組織文化、政策以及工作流程，確保人力資源部與其他業務部門的工作步調保持一致。
緊急事件處理者(Emergency Responder)。緊急事件處理者是當前眾多本土企業HR日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到“救火隊員”這一雅號。
“救火隊員”的角色，要求HR能夠及時應對各種緊急事件并處理各種員工投訴，要對其他部門經理和員工提出的問題迅速給予應答或提供解決方案。然而，緊急事件處理者經常疲于奔走在各種繁瑣的事件之中，人力資源管理效率并不高。
員工仲裁者(Employee Mediator)。與緊急事件處理者一樣，扮演員工仲裁者也是當前眾多本土企業HR的常態。扮演這個角色，意味著HR能夠調解源自企業內部各個層面的勞資矛盾，然而這些矛盾很難通過人力資源部的一己之力得以解決，因此許多HR往往感嘆左右為難、受盡指責。
HRBP需要具備哪些素質
研究表明，作為成功的HRBP，其角色特點主要可以歸納為：善于用業務語言描述HR問題、善于結合HR專業知識與業務知識來發現并解決企業內部問題、關注并支撐業務績效等。
HR之所以能夠成為成功的戰略伙伴，主要依賴于個人因素、崗位設計以及HR組織架構和預算。事實上，前兩項所占的影響比重最大，而個人因素的比重在三者中最高，其中HR的勝任能力起到了最為關鍵的作用，然后才是經驗、動機和受教育程度等。
HRBP的每一種角色都需要相應的能力素質，并可以借助有針對性的策略提高相應的能力(具體見圖1)。
提升勝任力的五大挑戰
挑戰一：提升專業知識。成為一個有效的戰略型HRBP，起主要作用的首先是其勝任能力，其次才是經驗，而動機和教育背景的作用最少。也就是說，是否具有豐富的人力資源管理專業知識并非HRBP成功的關鍵因素。然而現實中，“缺乏人力資源管理專業知識”往往成為HR最致命的短板，并已經成為制約HR體現自身價值的主要障礙。
盡管具有專業知識并不會出現增量效應，可是缺乏專業知識，則會產生極大的消極作用，阻礙HR日常工作的順利推進，也將影響HRBP作用的發揮。因此，注重提升HR的人力資源專業知識是基礎中的基礎，不容忽視。
挑戰二：增強商業意識。不少企業在人力資源管理的轉型過程中，會從業務部門抽調精干人員組建HRBP團隊。這種做法能夠在一定程度上緩解HR管理人員在業務把控能力方面的欠缺。
許多企業認為，HR專業知識相對于其他業務能力更容易獲得與培養，從業務部門選拔HRBP團隊可以通過短期培訓掌握HR專業知識，再加上對業務的了解以及敏銳度，這個團隊就能夠迅速進入HRBP的角色。事實也證明，不少企業的HR高管并不都是人力資源專業科班出身，有的甚至沒有任何相關工作經驗。而恰恰是這些高管，往往能夠跳出HR固有的思維模式，賦予人力資源管理以營銷意識，為組織提供更具戰略性的參考建議。諸多成功的范例顯然為專業出身的HR敲響了警鐘，科班出身的HR高管需要反思自身的弱點與競爭者的優勢，并積極從商業知識方面提升自己的勝任力。 與其他業務部門出身的HR相比，人力資源管理專業出身的HR在人力資源專業知識方面具有比較優勢。但在企業中，真正體現HRBP戰略價值的并不是人力資源專業基礎，而是其是否具備“商業意識”，即能夠推動業務發展的能力。HRBP在具有戰略上的超前意識的同時，更應該優化企業內部的工作流程，用更貼近業務部門思維的方式解決人力資源管理中的種種問題。