案例一、C先生的難題
A校和B校是南京市兩所規模相當的高等�？茖W校。2000年隨著全國高等院校一大調整而合并在一起，組建成一所應用型的本科院校。
在一年多的融合過程中，學院經過一系列調整：對教職員工重新定崗定編，職能部門或減或撤，系部專業對口結合等等，實現了教學資源共享，理順了辦學思路，逐步走了邊融合邊發展的道路。
隨著各機構、部門劃分的結束，人員安排的基本到位，具體負責落實工作的新任院人事處處長C先生總算歇了口氣，畢竟在合并調整過程中沒有出現大的麻煩，各項工作基本完成就緒，事情該告一段落了。
然而，剛輕松了沒兩天的C先生又在為一件特別棘手的事而大傷腦筋了。人是定隔也分了，可工資待遇怎么處理呢?兩個單位兩種不同發放方法，這事可得拈量拈量。
按理說，找個條文一靠，不就得了，可事件卻不那么簡單。原來A校實行的是教育系統事業單位工資體系，而B校實行的是原部屬企業的行業工資標準，兩種工資標準體系在組成、級差補助等各方面的均有很大的差別，不僅如此，兩校的津貼發放也大相徑庭�？偟恼f來：A校標準中層管理人員和一般員工差距較大，因而有利于中層管理人員;而B校標準中層管理人員與一般員工差別不大，因而相對地說，更有利于一般職員，兩個學校的人都長期適應了本校的標準，合并以后到底以誰為準呢?
面對這樣一個關系到每一個人切身利益的薪酬分配問題，C處長真的為難了，如果以A校標準為主，降低B校一般員工人薪酬標準，勢必要引起B校的廣大一般員工的反對，這種普遍的對立情緒不僅不利于兩校的正常融合，而且會使本來就人才流失嚴重的學院更加留不住人。人才可是關系到學校本來發展的大事情。如果要按B校的標準，降低中層管理人員的報酬級別，那更討不了好，中層干部一致反對你，你以后的工作還怎么做啊?那位說了，咱來個都就高不就低，不就成了，主意雖好，可誰又會給你那么多錢呢?
新學期馬上就要開始了，各部門都將安排下學期工作任務，如果薪酬合配還不能統一的話，面對著同工不同酬的待遇，這活誰愿干呢?能干得好嗎?
C處長把他的困境反映給校長，希望校長給個指示，可校長忙得頭昏腦漲得呢，吩咐道：你先拿個方案來我瞧瞧，有什么問題你看著辦。面對著這樣一個兩難的問題，C處長真是一籌莫展了。
問題：你認為該如何制定合并后的學校教職工的薪酬體系?
1、 做好同等規模、同地區學校薪資調查與同行業薪資趨勢發展工作，做好薪資改革調整前的基礎信息收集工作。
2、 對在校任職的所有崗位進行定位分析與制作崗位職責描述，確定工作權重。
3、 邀請人力資源管理專家，以收集的工作信息和崗位權重描述重新設計符合當前實際情況的薪資體系。
4、 薪資體系的必須遵循公平、合理、激勵以及權重的原則。
案例二、人事處長的困惑
A公司是一家六十年代建廠，年產120萬噸鋼材，擁有3萬名職工的老國營大型企業。在市場經濟的沖擊下A公司也進行了公司化制度改革，初步建立了現代企業制度，公司生產、經營業績顯著提高，職工收入明顯增加。但隨著中國即將加入WTO的臨近，公司面臨著降低成本的巨大壓力，公司高層根據分析論證認為：產品成本太高的主要原因在于公司閑雜人員太多，人末盡其事。因此，公司給人事處下達了2001年的工作任務：在引進高層次人才的同時將企業總職工人數降至2.5萬人。面對5千人的減員計劃，公司人事處制定了一系列的考核政策，采取下崗分流、內退、工齡買斷、提前退休等措施。
經過第一季度的政策實施，在季度工作總結中發現公司減員成績顯著，僅鋼鐵生產部就減少員工300人，加上其他部門，第一季度總共減員1500人，人事處上下對這一成績感到振奮，認為5千人的裁員目標指日可待。但是在季度生產工作總結會上，人事處長卻受到了各生產部門經理的責難。會上公司總經理認為第一季度鋼材產量和質量都不如從前，要求各部門經理找出原因。
生產部經理說：第一季度從我部門離職的員工有300人，其中有150人是剛畢業不久的大學生以及有5至10年以上工作經驗的工程師，剛畢業不久的大學生都是主動要求下崗離去，而有工作經驗的工程師大多是通過買斷工齡或提前退休離去。年輕大學生申請離職時都反映：從大學里出來，本來以為可以有一個很好的環境去發揮自己所學知識，沒想到自己賣力工作拿的工資與成天閑聊的技校生沒區別，真沒勁。離職的工程師說：都為企業工作了十幾年了，小孩都快上小學了一家人還擠在一間屋子里。高素質的技術人員都走光了，產品質量能上得去嗎?該走的沒有走，不該走的全走了。我手里現在還有幾個大學生的辭職報告，你說我批還是不批。
技術部經理也反映說自己部里大學生流失嚴重，高級技術人員抱怨得不到再學習的機會，對前途沒有信心，成天對工作不投入，技術革新緩慢，更談不上開發適應市場需求的新產品，要求人事部對此負責。 市場部經理抱怨：市場部業務員無論業績多好工資也得不到提升，仍然拿固定工資，獎金微薄，市場部業務員工作沒有積極性。 對此，公司經理要求人事部門經理作出書面解釋，并制定出有效的措施。
1) 事前沒有和各部門經理溝通，沒有列出裁員的核心名單
2) 缺乏制定科學公正的績效指標水平
措施 1)與各部門溝通，列出不能裁員的核心名單
2)制定相應薪酬指標，降低人工成本
3)進行工作分析，制定工作崗位說明書
4)后續工作：可送員工進行相應培訓，提高工資，對在職員工進行績效管理
5)對新進大學生進行科學管理，可給他們一個工作試用期
案例三、戴維·舒斯特的獎勵
戴維·舒斯特大學生業后，在一家銀行找到一份工作。經過短期培訓后，他被銀行分到第一貸款辦公室擔任貸款員。這家銀行設有三個貸款辦。 第一貸款辦(包括戴維·舒斯特)有8人，7名男的，1名女的。除戴維是剛進銀行的外，其余7位貸款員都是10年前建行時第一批招聘來的。這7位貸款員對戴維的到來都很歡迎，很快接納他為他們群體的一員，幫助熟悉銀行的情況和貸款業務。中午休息時，大家一起吃午飯，便經常與戴維談論銀行總裁亞當斯先生的雄心壯志、銀行的工資、獎勵制度，以及他們小群體的規范準則等問題。 戴維對銀行的工資制度以及群體的規范很感興趣。雪·亨特好像是第一貸款辦的頭。他很關心戴維，并跟戴維講了銀行總裁亞當斯給第一貸款辦的任務——“貸款目標”的情況。