新一代全球性品牌正在崛起。以前，全球化就像位于世界各個角落的星巴克。但是，由于國際性企業能夠增強和穩定脆弱的經濟市場，所以全球性品牌不再被視為統治一切的妖魔鬼怪。
Forrester Research研究公司的Steve Noble呼吁各公司“創建一個自適應的全球性組織”，應對經濟衰退后的壓力。全球化看來又再次回到會議議程中。
可口可樂公司(Coca-Cola)似乎注意到，撤銷其英國本地營銷總監這一職位有利于實施更具區域性的策略。卡夫公司(Kraft)迅速模仿這一舉動，其將撤銷英國營銷官這一職位，并聲稱這將使其策略更集中于歐洲。
就尋求加入全球性品牌新貴行列的品牌而言，各公司需要考慮五大策略。這些策略涉及創建強大而統一的品牌文化、無國界營銷、內部品牌中心、新的“全球本地化(glocal)”結構以及與消費者一起創造。
以下這五大策略，能夠幫助各公司擁抱全球化的新商務。
策略一：建立強大統一的品牌文化
在過去，剛性的公司結構是全球性品牌的重要元素。本地營銷官負責制定其自己的品牌策略。
然而近年來，建立一個世界各地顧客都熟悉的強大而統一的品牌文化，已經成為當務之急。Publicis Modem公司的首席策略官Tony Effik解釋道：“一個品牌只需要向世界展示單一的形象、單一的理念。”
語言咨詢機構The Writer的創意總監Neil Taylor認為，數字渠道的興起，將品牌的重心從結構轉移到文化上。他指出：“由于社交媒體和病毒式營銷的出現，品牌不再走老路，即以指揮控制的方式管理品牌。品牌反映文化，比品牌反映指導方針更為重要。已經取得成功的品牌都擁有強大的文化內涵。”
他補充道，語言是確保品牌文化統一的重要元素。例如，Innocent Drinks是成功在各個市場中保持鮮明特色的音調的公司。“Innocent Drinks用法語讀起來跟用英語一樣好玩有趣。這體現出相同的個性。”
策略二：無國界營銷
隨著數字平臺日益豐富，各公司再也不可能在不同的國家實行不同的品牌策略，而是被迫采取更統一的營銷方式。
Publicis Modem公司的Tony Effik解釋道，營銷官需要重新思考“全球本地化”這一術語。他指出，Theodore Levitt教授的口號“Think global, act local(全球化思維，本地化行動)”在數字化年代無法發揮和以前一樣的作用。“我們需要改變全球活動的進行方式，因為數字的世界不受國界限制，尤其是現在有了社交媒體。我們發現，隨著內容跨越國界，品牌故事也在國際上傳播出去。”
DDB英國公司的董事長兼首席執行官Stephen Woodford警告道，不采用無國界方法的品牌會面臨日益邊緣化的風險。“與以前相比，現在的人們更少注意到國際邊界。數字渠道屬于無國界媒介，因此在此類媒體上經營的品牌會更具滲透性，并會成為世界的一部分。如果你對耐克、阿迪達斯、可口可樂和麥當勞等品牌進行了解，會發現它們無處不在，它們擁有本地優勢和身份，但又具有跨市場的一致性。”
西班牙桑坦德銀行(Santander)的品牌總監Keith Moor解釋道，桑坦德在全球取得成功，很重要的一點是擁有單一的身份。桑坦德銀行在英國收購Abbey and Bradford & Bingley以后，進行了品牌重塑，致使桑坦德品牌在英國和其西班牙國內市場都獲得業務。
“我們希望桑坦德品牌耳熟能詳，在全球擁有單一的身份。這樣，我們就能從其他市場和F1等全球贊助中獲利，”Moor解釋道。
DDB公司的Woodford認為，耐克最近的足球廣告在時機上配合世界杯，這是無國界營銷的好例子。廣告邀請來自世界各地的足球運動員出演同一個故事。“這是用一件事將世界各地的巨星聚集一起。這不僅僅是多國品牌的好例子，也是跨國品牌的好例子。不存在任何國界，是真正的全球化。”Woodford說。
Publicis Modem公司的Effik指出，這個過程對于快速消費品品牌尤為艱辛。在過去，一個品牌可以在一個國家設定一種目標受眾，在另一個國家確定不同的定位。“現在，任何人都可以瀏覽公司的Facebook頁面或Twitter數據流或者YouTube視頻，這樣，相關的情況就可以在多國之間傳播。”Effik指出，“這迫使品牌面對以下問題：我們如何看待市場?我們如何獲得一個在所有市場中都使之有效的單一內容故事?”
隨著互通性增加，之前視為二線或三線的市場現在都必須以一線市場的方式看待。Effik解釋說：“你在烏干達經營一個全球性品牌，但你從未真正重視過那里，因為從宏觀藍圖來看，那里不是真正重要的地方。現在，像烏干達這些地方的確很重要，因為在那里糟糕的品牌詮釋或人權問題會影響你在倫敦、紐約和東京的業務�，F在，每一個市場都是一線市場，因為三線市場也可以對你構成影響。”
Saatchi & Saatchi公司的策略總監Richard Huntington認為，全球性品牌的營銷重點已經從各自為政轉變為同心協力。品牌不應將消費者劃分歸類，而是要了解可以將他們聚集起來的事物。
“營銷傳統上一直專注于市場與消費者之間的差異和細分。如果品牌開始關心人們真正在意的事物，那么差異似乎會消失，”Huntington強調說。
策略三：在企業內部建立統一的品牌中心
現在比以前更需要統一的營銷團隊。Knight Vision Marketing公司的總裁Kip Knight稱，把某個全球性品牌的所有營銷官都納入整體營銷策略中，這將產生整體凝聚力。Kip Knight在為百事可樂和eBay等全球巨頭服務時，為這些巨頭建立了多個營銷學院。
“只是把策略交給某個人，并跟他說‘祝你好運’，這是行不通的。他們必須覺得自己有機會進行審查和討論，最好是親自與同樣對品牌負責的其他人進行討論。最終，他們必須感覺到自己要對這項決策負責。這不是我的決策，這是我們的決策，”Knight說。
他補充說，營銷官通過這個方法，更容易專注于與品牌相同的目標上，而不是覺得必須在市場中創造自己的品牌版本。
國際安全套生產商杜蕾斯(Durex)成立了一個全球性品牌中心，使得公司內的營銷官無論身在何處都能保持全球視角。
杜蕾斯全球營銷主管Anna Valle稱，這個全球性品牌中心幫助其營銷官成為品牌傳道者，他們都能夠以相同的方式介紹公司。“我們正在以構建消費者社區的方式，構建我們的內部社區，這是一個博客網站;營銷官將可以在這里分享他們的最佳實踐。這將幫助我們分享全球視野，幫助我們加快營銷速度。我了解到每個人做的事，我可以從中學習并提高效率。這一切就是相互協調以及一起樹立品牌。”Valle說。
桑坦德的Moor同樣倡導全球團隊更緊密合作：“來自各個市場的人員每兩年聚首一堂。我們分享最佳實踐、知識和信息。”這種方法意味著西班牙、南美等市場中的每一位營銷官都以一致的方式對品牌進行思考。
策略四：采用“全球本地化”結構
兩大全球性品牌對已經成為常態的當地營銷結構提出質疑。這兩個品牌采用了更具區域性的結構，以期變得更加統一。
可口可樂撤銷了英國營銷總監這一職位，通過將業務單位數量從10個減至4個，對其歐洲業務進行簡化�？ǚ蛲瑯記Q定撤銷其英國營銷總監這一職位，將營銷集中于歐洲。
可口可樂的發言人解釋說：“營銷轉型只是這個更大范圍的進程的一部分。這些變化將使我們能夠更快速地進行創新，加快協調在歐洲和全球各地展開的營銷活動。”
可口可樂的整合營銷傳播及能力高級副總裁Wendy Clark解釋道，實現全球化和本地化的能力是國際性營銷活動取得成功的關鍵。“可口可樂繼承了利用全球規模和本地相關性的能力。而且我們都知道，平衡這兩者是非常重要的，”Clark說。
FIFA世界杯活動和可口可樂全球Open Happiness(暢爽開懷)活動就是其在全球規模上展開營銷活動的例子。Clark補充說，創造這些活動，以便讓它們在所有國家內實施。
Effik表示，全球性品牌有兩種相互矛盾的模式。一種模式是幾乎完全|集中領導，這種情況下只有一個單一的全球性品牌。“科技公司惠普(HP)就是這樣。世界各地出|售的HP產品都是一樣的，但本地運行時可能需要不同的內容。”
另一種模式是本地營銷官可以進行自己希望進行的活動，以便保持適應性和靈活性。“此時此刻，這種模式最具挑戰性，”Effik補充說。
然而，Knight注意到，如果品牌要保持強勢，那么必須保持對本地適應性的控制。“還有一個趨勢是，如果你與一個地方的距離更遠，花更多時間才能到達那里，那么人們會更容易感覺到他們可以自由地將品牌改為自己所需要的。你不能讓這種情況發生，因為這樣會削弱每個人對該品牌的認識度。”
Effik描述了最佳的情況：“創立一個強大的全球中心管理和啟動營銷項目，你可以利用該中心分享資源，創建細分模型，也可以幫助協調本地市場。”
策略五：讓消費者成為你的共同創造者
杜蕾斯的Valle認為，社交媒體有助于創造完美的互動環境。“在這個環境里，消費者彼此通知、相互交流、討論品牌。這些都在全球規模中發生，而且同時發生。”
消費者可以創造杜蕾斯的病毒式廣告和內容，然后讓這些內容在互聯網上廣泛傳播。
“我們不能有這種錯覺，即因為我們是制造商，或者是行業參與者，所以我們擁有控制權——情況已經不再是這樣了。合作的程度會導致差異。如果我們談論一種新經營方式或一個新的全球性品牌，那么這將是一個尋求建議、聆聽消費者意見、要求共同創造的品牌。”
可口可樂的Clark認同現在必須讓消費者參與其中。“可口可樂正在與消費者一起進行變革。我們從將內容潤色完善，轉變為留出空間讓消費者發表意見。”
Saatchi & Saatchi公司的Huntington表示，也許答案就是讓品牌盡可能容易觸及，然后等消費者前來提出意見。“并不是公司稱‘在荷蘭開店’，這樣就是全球性品牌;也許因為有工具讓顧客更貼近品牌，全球性品牌才更加具有生命力。”