一、最高領導者的親自參與和支持
企業里任何一個計劃要上升到戰略的高度，必須有企業最高領導者的參與和支持。很多企業的人力資源戰略由人力資源部門制定并負責實施，這是不對的。業務戰略通常是企業的最高領導者和業務部門的領導者共同制定并實施的。人力資源戰略是業務發展戰略的一個主要部分，它包括人才發展戰略，因此也需要企業的最高領導者和業務部門的領導者，協同人力資源部門一起制定、實施。其中，人力資源部門負責提供方法和平臺，但不能夠保證戰略成功實施。從某種意義上來說，人力資源部門更像是“潤滑油”、“助推器”，而確保戰略成功的主要推手，則是企業的最高領導層和業務部門領導層。
當然，企業的CEO是絕對推手，因為組織就是這么現實，如果CEO不嚴肅對待，沒有人會相信這是公司真正要做的事情，業務部門的管理者當然不會加入。在所有人才發展戰略做得好的企業中，CEO都是親力親為。調查顯示，這些成功企業的CEO甚至一半的時間者都用在研究人力資源發展上。
在一個企業中，領導和教導是相輔相成的，只有領導沒有教導是片面的業務。我們需要公司的CEO不僅能在重要場合反復強調人力資源發展的重要性，還需要他們親身參與培訓課程。最高領導層的支持和參與，對于人才發展本身可能只有象征性的意義，但卻能籍此形成企業重視人才發展的文化。
二、培訓和發展體系必須建立在保證企業和員工共同成功的基礎之上
這一點被很多企業忽視或“壓根沒想起來”。其實，它能讓企業花較少的錢而提升員工的滿意度，甚至可以降低企業的離職率。
所有企業都在追求經營上的最大成功，但卻忘記了員工也在從企業中追求最大的滿意度和成就感。當員工的成就感和滿意度與他對企業的貢獻度無法一致時，就需要設法將企業與個人之間的共同點最大化。
對中高層人才，我們在實施發展計劃前，要明確什么因素會讓他們更滿意。需要注意的是，很多高潛質的員工并不知道自己究竟需要什么，自我認知比較模糊，人力資源部門可以通過科學的測評方法，幫助員工找到他們真正的需求所在。
“員工的需要”有兩層含義：第一，企業要根據員工的需求，制定具體的計劃來發展他們；第二，如果員工的需要企業無法滿足，盡早發現是件很好事，這樣，企業就不必因此浪費資源，對雙方都有好處。
此外，人才發展戰略不能只是企業老總等一些精英人才的發展計劃——如果只關注了企業中5%到10%的人，對占到80%以上的員工不予考慮，形成的企業文化也就是精英文化。