規則制定總是困難的，難以面面俱到。一開始制定的規則總會有各種各樣的問題。以下是小編為大家整理的人力資源相關文章，希望能幫到大家，更多內容請瀏覽(yjbys.com/hr)。
第一種叫做“逼人偷懶”
做事一定會出錯，不做事就不會出錯。只懲罰錯誤而不獎勵做事，其結果就是人們為了避免懲罰而不再做事了。反正做不做事都不影響收入，做事的時候犯了錯卻要被罰錢，那干脆還是不要做事好了。
單純懲罰犯錯，就會產生這種結果。
比方說，軟件公司會有類似規定“程序每有一個bug，相關程序員就要被扣1000塊工資。出了大bug就要開除。” 這條規則看似無懈可擊。程序員會為了減少經濟損失而多次復查，從而減少出錯。但是實際效果呢?
所有人開始偷懶。因為相比于多次復查而言，還有更省力的方案，那就是什么都不做。只要把編寫復雜程序的工作推給同僚，那就絕對不會有任何經濟損失，自己只要編寫一些簡單的東西就好。訂立這條規則的結果，就是手下的員工會越來越傾向于不做事和推卸工作。
要回避這種錯誤，必須在規則上保證做事時出的錯能夠很大程度上被豁免。或者對做事進行獎勵，做事而犯錯的收入理應比不做事不犯錯要高。做事時減少錯誤往往是依靠工作流程來實現或者將做事和查錯的職責分給不同的人。
第二種叫做“逼人犯錯”
比逼人偷懶更可怕的是逼人犯錯。
某互聯網公司為了提高用戶使用率，制定了程序員的KPI：“本月頁面訪問量要提升xx%”。
對于程序員來說，研究用戶心理和提高用戶訪問量是非常困難的。但有一件事是非常簡單的，那就是把原來能在一個頁面上完成的事情，拆分到四個頁面上完成。
KPI實現了，用戶體驗下降了。這條規則的制定與公司發展完全背道而馳。
這種錯誤與前一種的區別在于，這種情況下，由于制定了明確的目標，對于員工來說“不做事”并不是一個好選項，但是“做錯事”卻是個更簡單易行的選項。
大部分員工并不是工作狂，很多人在能偷懶的時候都會多多少少地偷懶。如果規則使得員工不做事比做事更劃算，那么就會鼓勵員工不做事。如果規則使得員工能夠用錯誤但更容易的方式完成任務，那么很多人就會這樣做。
如今的OKR管理模式就是針對KPI的不足而設計的。但OKR也不是每個企業都能玩轉的，它往往還需要整個企業文化的配合。
第三種叫做“以鄰為壑”
某公司為了鼓勵銷售人員，提出誰簽的約誰就能拿提成，其他人不能分成，而年底還會根據銷售的總業績排名發放獎金。A地的銷售偶然獲知了B地的銷售線索，卻并不告知B地銷售，試圖自己簽下該客戶。但是由于距離遙遠無法時常見面溝通，這份訂單最后被競爭對手奪走。
某公司為了在內部進行激勵，讓兩個工程師團隊在完全相同的研發項目上展開競爭。最后哪個團隊先完成，就能拿到獎金，而獎金要從落后團隊的績效里面扣出。
這樣的做法無疑讓同僚之間相互戒備，他們不再會互相幫助。因為相互幫助反而會讓他們損失利益。盡管競爭能夠激發員工的工作潛能，但是過度競爭、壓制合作也會侵蝕團隊的運營效率，讓團隊內的氛圍極度惡化，甚至把員工逼走。
成熟的規則往往是不允許A地的銷售人員在B地銷售，但如果A地的銷售拿到了B地的線索，并讓B地的銷售完成了簽約，那么A地的銷售將分享一部分B地銷售的提成。換言之，合理的規則應該是鼓勵合作、鼓勵互通有無，提高團隊的凝聚力和運營效率。
第四種叫做“集體負責”
有個項目，涉及到A、B、C三個人。上級要求三個人一起負責把這個項目完成。三個人經常在一起開會，但總是吵不出個結果，莫衷一是。最后項目搞砸了，三個人相互指責。以上的三個人有時也可以替換為“三個團隊”、“三個部門”。
有時是因為上層管理者的疏忽、不愿意得罪人或者執行者為了分散責任，就會出現這種“大家一起決策一起負責”的情況。這種局面并不是民主，因為并不完全是少數服從多數，而有點像一票否決。
無論多少人參與決策，一定要有且僅有一個人擁有最后拍板的權力。否則一些無關緊要的觀點之爭就會一再拖延決策，擾亂執行過程。如果最后做砸了，也會產生互相指責、推卸責任的局面。
第五種叫做“規則完美主義”
規則制定總是困難的，難以面面俱到。一開始制定的規則總會有各種各樣的問題。某創業公司的管理者因為懼怕制定不完美的規則所帶來的問題，一再拒絕制定明確的規則和流程，試圖通過將每件事都置于自己的直接決策之下來回避制定規則。比如說為了避免KPI帶來的問題，他就會放棄KPI而與每個員工不斷交流、確定進度、催促工作。