TCL：應對HR國際化的挑戰
目前，企業所處的競爭環境正快速地向全球化的方向發展。世界500強中約有80%的跨國公司涌入我國，憑籍品牌優勢、資金實力和雄厚技術，在我國市場大展拳腳。越來越多的國內公司在通過向海外出售產品、在其他國家建立生產廠以及與外國公司締結聯盟等手段進入國際市場。中國加入WTO以后，企業面臨著國內市場競爭國際化、國際市場競爭國內化的情況， 作為國內家電行業的知名企業，TCL率先扛起了振興民族工業的大旗。
2003年底，TCL集團與湯姆遜合并重組，并制定了《TCL集團戰略發展規劃和2010年遠景規劃》，明確了創建世界級的中國電子企業的發展愿景，提出了企業今后的發展方向是——邁向國際化，參與世界經濟大循環，在全球化競爭的大氣候中打造世界級的中國品牌! 人力資本現已成為企業最重要資本之一，要參與國際化市場競爭，企業人力資源的國際化便成為TCL集團推進國際化戰略的關鍵環節和重要途徑。如何吸引更多的國際型人才加入?如何應對實行人力資源國際化戰略所帶來的一系列問題與挑戰? 本刊就此采訪了TCL集團人力資源總監虞躍明先生。
人才國際化與國際化人才 “人才國際化”，專家定義如下：一是人才構成國際化;二是人才素質國際化;三是人才活動空間國際化。 隨著經濟全球化和區域一體化的加速，企業間的競爭更多地表現為企業核心競爭力的比拼，而人力資源已成為構筑企業核心競爭力的重要因素。對于大舉開拓海外市場的TCL集團來說，企業所需要的員工的綜合素質、對海外市場的適應能力都將有所提升。并且，隨著集團海外業務的增長，各分支機構對本地化人才的需求必將隨之增加。目前，TCL集團外籍員工占集團總人數比例為17%，未來3至5年，這一比例將進一步提高。這為TCL集團人才的選拔、培訓提出了不同于以往的挑戰。
人才國際化戰略離不開國際化人才。TCL集團的發展愿景決定了其對員工素質的高要求：不僅應具備出色的專業技能和管理能力，還要具備良好的自我激勵、自我學習能力、適應能力、溝通能力和團隊合作精神。 據虞躍明先生介紹，為提高集團管理人員的素質，適應人才國際化戰略的要求，TCL采用內部提升和外部引進并重的人才戰略。一方面，對現有的各級管理人員進行國際化企業經營運作能力的系統提升，有計劃地選派部分人員到海外企業交流任職或到國際一流的商學院學習等;另一方面，以全球化視野，搜尋、吸納具有國際化經營背景的高級管理人才和研發人才，迅速補充到關鍵崗位;并在國內引入具有潛質和一定經驗，尤其是有外資企業工作經歷的各類專才，作為國際化人才的后備隊伍，加以培養鍛煉。
2011年6月2日，TCL集團于廣州召開了題為“成就夢想——創建具國際競爭力的世界級企業”的新聞發布會，宣布集團2004年“國際化”人才引入計劃，計劃招聘2200人，專業涉及電子、信息、通訊、機械、營銷、財會和人力資源等，招聘對象為有海內外知名企業工作背景和豐富經驗的中高級人才，其中不乏事業部研發中心總經理、海外區域銷售總經理等高級職位。目前，招聘已陸續在美國紐約、硅谷和中國珠江三角洲、環渤海灣、長江三角洲等地舉行。0.據悉，中高級職位占本次招聘的近40%，研發型人才近70%，TCL湯姆遜項目和TCL移動通信的人才需求占到了60%。
應對人力資源國際化帶來的管理挑戰 企業進入國際市場隨之帶來了大量的人力資源管理問題，而且只要企業想贏得競爭優勢，它們就必須重視這些問題。一旦企業做出了到全球舞臺上去進行競爭的選擇，它就必須想辦法去管理那些被派往國外的雇員，以及建立一種行之有效的體系，使得具有不同文化背景的員工認同企業文化，并在這一文化框架下有效地開展工作。
雇員管理 面向國際化的企業集團所要面臨的雇員問題較之國內企業，要遠遠復雜的多。一方面，作為多元化企業集團，如何才能在既不喪失各個事業群的靈活性，又能掌控整體發展方向的情況下整合集團雇員管理體系?另一方面，進入海外市場的企業中必須有一些熟悉該國政治、文化、法律等方面的專家，而這通常要求企業必須雇用一名或多名東道國的本土雇員;企業還必須雇用許多“內派雇員”——在公司總部中工作的來自不同國家的管理者，以促使集團決策的國際化;此外，企業很可能還要從非母國的其他國家選派管理人員到另外的國家從事工作
。如何有效地選拔到優秀的東道國本土雇員，集團總部與分支機構人力資源部門職能如何界定? 據虞躍明先生介紹，目前TCL的人力資源管理體系分為集團總部、各事業本部、各下屬企業三個層次，其中多個事業本部的人力資源管理模式各不相同，有的采取“矩陣式”的管理，即一個事業本部設一個人力資源中心，橫向聯系各個事業部，縱向聯系下屬企業，實行人力資源派出制，被派出的專員接受直線經理和人力中心的雙重領導，目前看來這種運作相對來說有一定難度。TCL更多的還是采用直線職能制，即本部有一個人力資源部，各下屬企業設有相應部門，目前僅這一級的人力資源經理就將近百人，大家各有一套工作方法，這樣一來雖然人員比較龐大，但是運作起來卻相對比較簡單。
他強調，“人力資源體系的搭建一定要因人、因時、因地，當三者都能協調一致的時候，這個體系就是有效的。 目前，TCL集團海外市場已覆蓋東南亞、南美、中東、非洲、大洋州、俄羅斯等多個國家。在海外員工的選用上，為增加各地分支機構的主動性和靈活性，應付市場環境變化，TCL采用了“因地制宜”的管理方法。
集團總部首先做出一套人力資源管理方案框架，由分支機構細化并實施。在人才的選用上，由當地負責人，視東道國人力資源素質決定，并根據具體情況對東道國本土雇員進行相應培訓，以使其盡快融入公司的工作。同時，依據東道國法律、風俗習慣與生活方式等要求，確定符合當地情況的薪資福利結構與工作時間;依該國的工作習慣，制定評估標準，依據實際業績加以考核。集團總部人力資源部門經常派出工作人員到各分支機構工作、指導，以確保各分支機構與集團總部人力資源部門的協調統一，保持較高的運作效率。 克服文化差異
面向全球化市場的企業還必須認識到，它們所面臨的這些市場并不是它們母國市場的一種簡單對應。企業必須對當地的文化保持高度的敏感性，并且努力去在這種文化框架之間開展工作而不是與之相對抗。比如：麥當勞公司就非常重視通過雇用已經接受公司價值觀的人來強化文化之間的相似性。