“在滿足員工需要的時侯，應把握一點：說到不如做到，要少說多做。即使做了也不要形成慣例，要給員工一種感覺：這是隨機的。”
〖最難辦的就是人!〗
問100位企業領導最難辦的是什么，有99位會回答：就是人。企業不僅尋求合適的人難，而且人來后管理起來也難，感覺不稱職時要送“神”同樣難。不僅國有企業如此，非國有企業也一樣。而“只要人的問題解決了，其他問題都好辦”，幾乎成了所有領導的共識。
我舉個嬰兒的例子。嬰兒有需要和滿足需要的表達方式都很簡單，就是哭喊和停止哭喊。而成年人的表達方式雖然復雜，但心理過程是一樣的。嬰兒哭喊，而媽媽若不能止住，那是不稱職。那么如何才能止住嬰兒哭喊呢?很簡單，要知道嬰兒哭喊的真正原因，是餓了，是病了，還是尿床了。如果是餓了，就應該喂給他吃的。那是不是所有吃的都可以呢?顯然不是，只有喂給他想吃的，他才不哭。
管理員工也一樣。一個領導貴在知道員工的需要，而且知道如何滿足員工的需要，并知道在滿足員工需要過程中的注意事項和不同時期的處理技巧。
〖洞悉員工的共同需要〗
員工的需要有很多，但共性的需要是主要的。不論這個員工如何特殊，都會有以下四方面的需要。
一、需要一個感覺不錯的飯碗
這個飯碗好壞，也就是薪金收入，但卻不僅僅是說薪水的高低，而主要是一種心理感覺。這個感覺是綜合比較各種客觀因素后作用于自己心理上的一種主觀感受。如何比較呢?首先同自己過去的收入比，比自己過去的收入高就感覺好，低就感覺不好;其次，同自己的家人、親戚、朋友等社交圈子里的人比，比后處于中上等水平就感覺好，比后處于中下等水平心理感覺就難受;再次，與同行業同崗位者的收入比，上崗后又同單位里的可類比崗位的同事比，比較的結果是中等靠上就會感覺良好，比后如果處于中下等水平就難受�？梢�，飯碗的好壞除了能滿足生存的條件外，更多是一種比較后的主觀感覺。
二、需要一個展示自己的舞臺
這個舞臺能夠使員工的知識用上，能力發揮出來，智慧彰顯出來，員工就會有一種成就感。無論如何普通的員工心中也期盼著舞臺感和成就感。因為任何人都有一個共同的需要，即受到組織成員的尊重。怎么能贏得組織其他成員的尊重呢?靠的就是自己過硬的本領，這個本領體現在組織所需要和承認的知識，解決工作實際問題的能力以及組織發展所需要的智慧。如果一個員工所擁有的知識、能力和智慧不是組織所需要的，甚至是組織所批判排斥的，那么，這位員工是不會受到組織其他成員的尊重，甚至還會遭到奚落(如：知青下鄉時所擁有的知識、能力、智慧是無用武之地的)，也就是說員工擁有的知識和能力以及智慧在組織中不能用上和發揮出來，員工就沒有舞臺感和成就感。
三、需要一個成長的空間
員工在自己的知識派上用場、能力發揮出來、智慧彰顯出來的同時，還需要學到新的知識、提高自己的能力、增進自己的智慧。
這樣員工才會感覺到自己在成長。否則，員工就會有被掏空的感覺，感覺到自己在被企業組織所壓榨，而缺少安全感。這時員工就會想著去充電。因此說，如果一個企業組織純粹是一個機械性的工作場所，而不是一個學習型的組織，是留不住人才的。許多企業之所以發展到一定規模后，不少骨干會紛紛跳槽，或自立門戶，其原因就是企業不能滿足這些急需成長員工的成長需要。所以，企業組織永續成長，是比高薪更能滿足員工的有效方法。
為什么說一個企業不成長就是倒退?就因為不成長就必然意味著骨干的離去，特別是他們有可能投靠競爭對手。此消彼漲之下，不成長的企業想站穩腳跟都很難。
四、需要一個健康的環境
人是生活在一定的社會人文環境之中的。作為企業員工，無一不希望自己所處的環境是穩定的、和諧的、積極的。如果生活在一個爾虞我詐、風氣不正、亂七八糟的不健康的甚至沒有安全感的企業環境之中，即使有再多的收入，員工也不會快樂。這就是人們常說的快樂僅有金錢是買不到的。
〖明察員工的不同需要〗
一般情況下，員工都有以上四種需要，但不同的員工對這些需要的偏重程度常常是不一樣的。
不同年齡的人追求不同
剛參加工作的年輕人，追求成長感強烈。因為剛參加工作的人在事業上和技能上都是零狀態，所以急于成長，否則其它需要都無從談起。工作一段時間后，學會了一定的專業技能，積累了一定的工作經驗，就希望得到組織成員的認同與尊重，所以成就感的愿望強烈。當成長為組織的“老”員工后，追求健康環境的愿望比較強烈。因為“老”員工希望在組織中長期干下去，而要干下去的前提就是企業長期健康、穩定地存在下去。到行將退休時，追求好飯碗的愿望非常強烈，這就是人們常說的“59”現象。因為此時切身感覺到“過了這個村就沒有這個店”，而且自己也認為自己為企業付出得太多了，有資格要求待遇。
不同背景的人追求不同
經濟狀況相對好一點的員工追求成長感和健康環境的愿望強烈，經濟狀況相對差的員工則對飯碗好壞的敏感程度高;傳統文化背景成長起來的人對健康的環境和成長感愿望相對強烈，而有西方文化背景的人對飯碗和成就感相對愿望強烈。
〖不同階段的領導，應對不同〗
針對以上員工需要的特點，以及同一人在不同時期的不同需要，企業能夠滿足員工而不滿足，對員工的心理來說是極大的傷害;但不能滿足時而滿足了，這叫竭澤而漁，其結果是寅吃卯糧，企業將負重經營。這個“負重”不僅是指背負企業現實的物質負擔，而且又指背負了企業員工的無限的心理預期。這樣，企業離破產倒閉也就為時不遠了。這涉及到一個企業領導者能否有處理這個問題的藝術技巧，也是考核每一位組織負責人管理能力、領導藝術最基本的能力指數。
不同的領導因進入企業的時間長短不一，在企業中的資格優勢不同，面對員工的心理需要其采用的方法和手段應不一樣。
“初來乍到”怎么辦?
這時領導面臨員工種種期望要求，不要輕易許諾，一旦吊起員工的胃口，而到后來很有可能無法兌現承諾，將失信于員工。
同時也不要過多地限制什么，避免矛盾激化。對原來明顯不合理的地方可以去掉而不要輕易改。
對于“新官上任三把火”的說法，若不是從原組織中提起來的領導，對情況還不太了解，一般情況下輕易不要“燒”。即使原組織中提起來的領導“燒火”時也應該慎重，因為因思考的角度不同對問題的看法也可能截然相反，在原來看來是不理解的東西，到了領導崗位后你就可能理解。而且任何新任領導，無論自己多么強大有力，對整個組織來說自己則是處于弱勢位置。所以新上任領導不要輕易改動組織規則和制度，而應等了解了全面情況，做到了知己知彼、知天知地的程度，胸中自然會有一整套切實可行的解決方案。
“站穩腳跟”怎么辦?
領導度過了瓶頸期，企業組織成員和領導之間相互有了一定的認識和了解。員工大致了解了領導的思路，領導也對原來的組織規則和企業文化以及人員狀況有個大概了解。此時，領導逐漸由弱勢轉為強勢，就可以立新制度，設新規矩，降低員工的胃口。在降低員工需要預期以后，可以暗中給員工漲待遇，滿足員工的部分需要。在滿足員工需要的時侯，應把握一點：說到不如做到，要少說多做。即使做了也不要形成慣例，要給員工一種感覺：這是隨機的。
“老領導”怎么辦?
成了“老領導”，也就意味著行將進行下一輪興替。領導此時自己若不能否定自己、超越自己、更新自己，那么組織也就很難有飛躍，因為一個領導畢竟有自己的局限。此時的領導該怎么辦?按部就班進行，同時在制度框架范圍內應該盡量滿足員工的需要，此時你將原來“欠”員工的“還”給員工，叫還利于“民”。因為，員工與你一同經受了改革調整的陣痛，為了組織的生存發展大計，大家付出了很多，應該得到他應該得到的。不然，組織就不平衡了，一個不平衡的企業就有可能出問題。
到此，也許有人會說：前期就應該把給員工的收益給員工，不必要等到后期再還�；卮鹗牵翰恍�!前期給了員工，等于提高了員工的心理預期，到后期他就總會感覺他應該得到的那一份少了，心理就不平衡，而心理不平衡的員工在工作中就很有可能出問題。即使把員工應該得到的只是作為預期提前說了，也不會有好結果。這與曹操的望梅止渴是完全不同的兩種情景。