從戰略的視角分析企業的人力關鍵問題會更加透徹和深入，初步總結起來有十個方面的問題需要引起重視。
第一，高級管理人員尤其是總經理人選的聘用問題
對于總經理、常務副總經理、財務總監、人力資源總監、營銷總監以及各分子公司負責人等高級管理崗位，除了正常的內部物色和晉升方式外，主要通過外部獵頭或朋友介紹的方式，這些人一般業務能力都很出色，但在文化認同方面卻經常出現問題，這些問題是外部獵頭和朋友介紹方式很難解決的。
第二，高層尤其是股東與職業經理人間的關系協調問題
高級管理人員間的關系經常變的很微妙，尤其是股東在逐步從處理經營層事務過度到處理決策層事務的過程中，股東與職業經理人之間應該保持什么樣的關系問題，因為一些不便于說明的因素而變得復雜，這其中有信任也有制衡，這些關系人力資源總監因為是利益中人不可能有效化解，這種情況長期下去就會引發公司內各種小道消息蔓延，這種高層的信任危機還會引發一系列的負面問題。
第三，專業業務型人才向高級管理人才轉型難的問題
企業里有一批既務實又忠誠的人才，他們在一個崗位一干就是十幾年，業務基礎牢固，業務能力很強，而公司一旦將其提升到管理崗位就會出現很大的不適應，人的工作熱情降低了、人也變得很刻薄和保守了，而且管理級別越高不適應程度越明顯，我們稱之為“晉升綜合癥”，浙江的某位企業老總更是將這種現象總結為“彼得原理”，但是人力資源總監卻拿不出更好的解決辦法。
第四，中層人才梯隊建設及培養問題
企業里最頭疼的問題就是有了業務增長，但沒有合適的人選干，問題就出在了中層人才梯隊建設和培養上。除此之外，中層人才培養還面臨一個困擾，辛辛苦苦培養了幾年的中層業務骨干，在你很想重用他的時候，你會發現要么他開始學會向公司講條件，要么他正在想著離職到別的地方謀求更大的發展呢。人力資源總監因為更多注意的是短期行為，對這類長期問題往往忽略。
第五，外聘人才或新業務人才與公司原有人才的磨合問題
這是一個老大難的問題，同在一個企業，新人和老人之間總要形成一些互不相容的小群體，表面上看是一個企業文化的問題，實際上還是人力資源的問題，在如何客觀的看待和解決各類人才的磨合問題上，人力資源總監和人力資源部往往很難做到兩全其美，有時候甚至會弄巧成拙，成為企業內這類事件的幕后黑手。
第六，人力資源體系搭建的問題
現代人力資源體系的搭建除了需要充分考慮人力資源管理專業的問題之外，還要對公司戰略、經營計劃、企業文化等有更為深刻的理解，而傳統的以人事勞資為中心的人力資源體系已經難以適應業務發展的需要，咨詢公司往往又以出方案為主，方案在思路和結構上一般都很好，但又很難全面執行起來，這種情況的出現，既有方案本身在制定時對現實條件忽略等原因，又有人力資源總監和人力資源部嫌麻煩、怕擔責任、不愿執行等原因。
第七，薪酬制度改革的問題
公司領導、人力資源總監和人力資源部都在面臨一個共同的壓力：全社會都在漲工資為什么我們不漲?如果漲該怎么漲，該給誰多漲、誰少漲或者誰不漲……薪酬制度本身并不難，但是薪酬制度牽扯到方方面面的管理問題，比如組織調整、定崗定編、流程標準化、工時定額等系列問題。所以薪酬的問題始終是剪不斷、理還亂，薪酬滿意度始終不高，我們幫助云南某企業徹底實現薪酬制度改革甚至整整用了兩年多時間，可謂是費盡心力，所以薪酬制度改革是一項長期工作，單純靠人力資源部是難以做到位的。
第八，績效考核實施的問題
績效考核的觀念已深入人心，但在操作上卻存在很大的差異，有的人手松一點，下屬成績就高但真實業績能力未必強，有些人手緊一點，下屬成績就低但真實業績能力未必差;績效面談因為強制執行而流于形式，考核的人和被考核的人都一肚子牢騷……人力資源總監和人力資源部始終對這些問題缺乏深入有效的解決。
第九，培訓體系實施的問題
培訓實際上是一項員工福利，企業動不動就是幾十萬到數百萬的培訓費用支出，包括各種形式的請進來和派出去，但總結下來培訓的效果卻并不明顯;公司企業大學和內部培訓師制度讓很多員工看到了希望，但又往往因為公司的投入不足而不能貫徹執行下去。培訓工作因眾口難調而使得人力資源部雖然開展了大量的工作，但仍然沒有很好的發揮培訓的作用，員工依然在流失、工作中依然因為缺少崗前培訓而造成材料的損失和機器設備的損壞、管理人員的管理方式依然那樣粗放……人力資源部真該利用好培訓這項員工福利，通過加強培訓改變和提升自身地位和形象。
第十，特殊人員安置的問題
企業里有相當一部分人是需要安置的，比如那些踏實肯干但思想保守跟不上業務需要的創業元勛或老臣子、那些家族內部的人員、那些有地方政府關系或有關部門有過交代的人員、那些需要身份過度的人員等，這些特殊人員的安置對企業的發展也很關鍵，而這些需要公司領導擺平的人，人力資源總監又不便管理。
當然，企業的人力資源資源關鍵問題又何止這十個方面，人力資源部門的負責人要學會總結和發現問題，并進行問題的歸類，學會站在戰略的高度提出問題的解決辦法，哪怕一個人力資源政策、一個崗位變動或一個機制調整，只要對工作改進有幫助，就不妨去推動和嘗試，企業的人力資源變革就是一個動態調整和不斷試錯的過程!