20世紀70年代，現代管理理論誕生，其主要代表為馬斯洛、戴爾·卡內基、麥戈里格和哈羅德·孔茨，代表著作為馬斯洛的《人類動機理論》和《動機和人》、戴爾·卡內基的《如何羸得朋友和影響人們》、哈羅德·孔茨的《管理理論的叢林》。此外，麥戈里格的X理論、Y理論也發揮了巨大的影響。
現代型管理理論的主要觀點為：“人的自我實現要求為企業發展創新的最大動力，因此，企業管理必須以發揮人的主動性和創造性為根本取向。”
著名的霍桑實驗表明：計件工資、勞動環境、光照強度的外在因素不是生產效率的主要決定因素;相反，員工群體內標準、群體情感、安全歸屬感、感情取向、價值取向、獲得尊重的要求才是決定生產效率的最主要因素。
現代管理理論實際上是一種文化管理理論，強調人的主動性作用，強調激勵手段，強調人性化管理，反對單純的標準化、規范化和利潤最大化取向，主張管理中融入更多的知識含量。
現代管理理論反對把人變成實現利潤的機器，反對人在規則化、標準化、程序化的重復工作中喪失人性尊嚴和主動創造性，在管理理論中摻入了西方“民主、人權、自由”的基本社會價值觀念。
現代管理理論主張在企業日常管理過程中更偏重于對人性的尊重，主張用人的創造性和主動精神來實現企業效益增長，有著強烈的人本主義傾向。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，受現代化理論影響，歐美企業紛紛對本企業的管理模式進行改革，在企業人力資源的管理中更多地尊重員工個性、尊重員工首創精神，諸如彈性工作制一類的人性化工作方法應運而生。在這種強調人性解放的管理革命中，歐美企業的效益實現了最大幅度的增長。20世紀六、七十年代的西方“新技術革命浪潮”就是這種變革的直接產物。
對歐美企業管理模式進行總結，我們可以得出這樣一個公式：經驗型管理階段(工業革命開始)——科學型管理階段(20世紀初開始)——現代型管理階段(20世紀60年代開始)，其中實現了兩次大飛躍。在管理方式上，經驗型管理是人治，科學型管理是法治，現代型管理是文治;在組織特征上，經驗型管理是直線式組織，科學型管理是職能式組織，現代型管理是學習型組織;在管理性質上，經驗型管理是非理性式，科學型管理是純理性式，現代型管理是非理性與理性相結合式。
清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，民營企業人力資源的管理模式的人才結構是從未進行戰略轉移時沿襲下來的現實結構，并沒有從企業由經驗型管理階段——科學型管理階段——現代型管理階段升級而重新進行新的規劃與調整。
不同環境、不同企業發展階段中，企業員工應整合在一個創新價值導向的激勵機制之中，獲得人才競爭力。高素質的專業人才與管理人才是民營企業目前最稀缺的資源，企業發展越快對人才的需求就越大，任何企業如果不能從企業發展戰略的高度，以現代化、國際化、市產化的眼光看待人力資源的管理問題，其發展遲早會遇到瓶頸。著名民營家族企業治理專家曾水良認為，對民營企業而言，建設現代化的人力資源管理體系，必須要有效把握以下九大要素：
一、建立以績效為中心的薪酬福利管理體系確保人才“歸屬感”
從重視企業目標的企劃到形成一套有效的業績指導、業績評價和業績輔導改進體系，以及建立以此相適應的報酬激勵制度、人員培訓與開發計劃、人員進退升遷制度和形成相應工作流程程序等。民營企業管理專家曾水良認為，企業必須要建立起這些規范化的制度體系和運作程序�？鐕究康木褪侵贫鹊脑偕a，企業大了就不能僅僅靠產品，而要靠制度。
沉淀福利制度。有些企業實行優良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察周期，只有在你工作一定年限達到企業的要求它才能真正變現。上述二項，被譽為企業留住精英人才的“金手銬”，實踐價值可觀。
股票期權。單純的給人才高工資，已證明不太能發揮應有效用了，那樣企業始終沒有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業的成長更清楚地看到希望。
現在成了企業最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來說。通過股票期權，企業成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業的主人，更得以長遠分享企業利益。引入人力資源管理，謀求共同發展，確保人才“歸屬感”;筆者認為，現代企業將面臨越來越嚴酷的競爭，這既是一個挑戰，也是一種機會，要在競爭中脫穎而出的唯一途徑是充分開發、科學管理人力資源，這樣才能引導企業不斷走向成功，要管理好人力這種特殊的稀缺資源，企業領導必須從思想上轉變觀念，弄清人力資源的管理目標以及與企業整體戰略、管理環境、企業文化的關系。
二、建立以人為本的人性管理體制保障人才“創造力”
員工往往在感受到被關心的情況下才會感到自信，并希望這種關心能用金錢或其他無形的東西表示。只有人才感到你在關心他們，才會追隨你，為你賣命干;“錢不是萬能的，但是沒有錢是萬萬不能的。
中國民營企業老板們說的最多的一個詞匯可能就是“以人為本”，然而如何實踐“以人為本”卻沒有概念，“以人為本”成了自我標榜的“噱頭”。民營企業管理專家曾水良認為，對于企業微觀層次的人力資源管理各項運作策略，民營企業是最欠缺的，沒有具體的運作策略，再好的理念僅僅只是概念。
我們一定要注意，不同的業務、不同的企業組織形式等決定了在這些領域中的人力資源管理具體運作操作策略是不一樣的，不能一味地來復制。過于忽視人性是管理的一大失敗，想想不少外資企業宣揚“尊重人、關心人”的企業理念，不也正是在這種理念的召喚下人才紛紛涌向的嗎?尊重人才，意味著人才不僅是工作的伙伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的;也意味著工作本身不是強迫經理人必須服從。對人才來說，不再是單純被使用，而是在雙方協商自愿的基礎上，選擇更利于人才成長的工作項目和問題解決之道。
這樣，管理者與人才不再是單純的命令發布者和被動接受者、實施者，而會很容易地結成事業上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我實現的一個價值平臺。企業的人力資源管理政策就會很自然地考慮人才的需求，容易贏得人才的認可和贊同，在此基礎上選擇合適的激勵措施保障其創造力的發揮。
三、建立規范化人力資源機制致力人才競爭機制“市場化”
沒有市場，就無法建立競爭機制，也實現不了效率。這里的市場有雙層含義：一:包括民營企業的內部人力資源市場以及外部人力資源市場。規范化的要求就是要讓企業把市場選擇作為解決企業人員“進口”與“出口”的道路。
企業雖然用人機制企業雖然用人機制市場化了，但是企業對員工的勞動價值沒有真正市場化，有的企業報酬低，員工合法權益得不到保障，企業保險不落實，員工的后顧之憂得不到解決，加之缺乏科學的管理，等等，沒有體現出待遇留人、事業留人、感情留人，影響了員工的積極性。
然而，我們必須也要明白，市場化對接機制的規范化只是基礎。對國外企業而言，對于建立在科層制企業組織基礎上的組織構造、薪酬制度、信息采集、評價過程乃至設計方法已是眾所周知。我們建立起來人力資源和市場化對接機制的管理體系，縱然能使我們在國內獲得管理上的優勢，但同國外同行企業相比卻沒有絲毫的優勢，在這些領域，西方企業的管理已經相當成熟。
四、建立創新的契約化用工方式著眼人力資源“國際化”