從概念上看，“管理”與“治理”是既有聯系又有區別的。“管理”存在著主體與客體的界定，即管理者與被管理者。而“治理”往往指“協同治理”，強調淡化這種主體與客體的區別，通過利益相關者等多元主體之間形成有機的合作關系，共同承擔管理義務，分享管理責任。從運作方式上看，“管理”是自上而下的剛性模式，而“治理”則是包含自上而下、自下而上及橫向流動的復合型模式，主要通過合作、協商、伙伴關系、確立認同和共同的目標等方式實施管理。兩者最根本的區別在于：“治理”雖然需要權威，但這個權威并非一定是具有正式權力的管理者，而“管理”的權威則必定來源于正式的權力。
企業人力資源的“管理”與“治理”
審視人力資源管理發展的歷程可以發現，其經歷的轉型并不比任何一個領域的少。從警察式的監督檢查到組織的戰略伙伴，從行政“救火隊員”到人力資源咨詢專家，從以職能管理為中心向以經營為中心轉變等等，但為什么往往都是理論先行，實踐落后?究其本質，是人力資源管理機制的固有缺陷導致了其與業務部門、生產部門等直接創造利潤部門的天然對立，正是這種對立將人力資源部門固化為一個只能提供業務支持的職能部門，也就逐漸淪為了組織業務流程之外所有漏洞、矛盾、沖突等負面因素的填埋場。而以往的轉變都只是在工具、流程、方法等“術”的層面做文章，未能觸及管理結構之內尋求突破，無異于隔靴搔癢。要想真正完成人力資源管理的鳳凰涅磐之路，唯有在人力資源管理機制、結構、范式上進行創新，才能徹底走出一條獨立自主的新路。
人力資源管理由“管理”到“治理”的升華，意味著重新建構高層領導者、人力資源專業人員、直線管理者、員工、外部咨詢機構的關系，從管理機制等方面進行深層次的改革，最終達到提升管理績效和效率的目的。從理念上說，“治理”是對整個組織人力資源格局的重新認識，是明確組織有效管理中不同主體各自的定位、分工和各自適當的角色的過程，而不僅僅是人力資源部門單一主體進行管理。換言之，參與管理的主體已經不只是人力資源部門，而是包括組織領導層面、部門經理層面和員工內部形成的各種非正式組織、團體甚至員工個人在內的多元主體的分層治理。在“治理”的范式下，“有限的”人力資源部門是其最突出的特征，不再是無所不包的全能型職能管理部門，而是專注于制定政策、制度以及提供專業指導的機構。
如何實現從管理到治理
從治理的具體路徑來講，主要有以下三條：第一是由人力資源部門直接讓渡出部分人員或者專業職能，下沉到業務部門完成人力資源管理工作。譬如近年來興起的人力資源業務伙伴(HRBP)就是將人力資源管理專業人員派駐到各個業務部門，主要協助各業務單元高層及經理在員工發展、人才發掘、能力培養等方面的工作，并針對以上問題提出專業化建議及解決方案，將人力資源和其自身的價值內嵌到各業務單元的價值模塊中，為組織競爭優勢的獲得做出實際貢獻。
第二是人力資源部門讓渡出的管理職能發展到一定階段，自然蘊育出一些自下而上的員工自治組織，它們與組織內部公民社會的發展程度緊密相關。例如，員工關系管理中的員工援助計劃、組織文化建設等職能，在一定的時候就可以由員工自治組織來承擔。
第三是合作型即人力資源部門在組織變革過程引入人力資源服務外包、外部咨詢機構等市場機制，將注意力集中在組織的戰略目標的調整與實現方面來。
雖然這三條路徑以往的人力資源管理實踐都有涉及，但都未納入到治理體系的框架之下，只是零散式的、“運動式”的創新，而治理是在現有管理結構之外尋求改革的突破，走向整個組織共同管理的架構。只有以治理的機制將人力資源職能協同整合，才能真正使其發生質的改變。