一、1美元的培訓投入=30美元的產出
這是一個流傳了很長時間的說法，真正做培訓就會知道，靠一次兩次培訓區改變一個人有多難，此其一;其二，影響工作產出的因素非常多，培訓是其中之一，而要衡量培訓在其中起到了多大作用，基本沒有可能，特別是對管理類的培訓而言。
這是最近比較流行的說法，其實我們可以先看看，做市場和銷售的會這么說么?或者財務有這么說么?為什么不說?因為他們已經是戰略伙伴了。要讓人力資源管理真的稱謂戰略伙伴，我的理解是HR要像銷售一樣去了解客戶(員工)想要什么，能不能做，而不是現在這樣。
在現在這家企業碰到的一件事：公司年底要弄績效考核，同事們都在教我怎么寫可以讓HR不來找麻煩——難道HR在大部分人的心目中=麻煩?這邊不以傳統的HR6大模塊(人力資源規劃，招聘，薪酬，培訓，績效，員工關系)做分類，借用一下常見的 招、育、用、留四招。
一、招
招人可能是誤解最大的一塊，大部分部門認為招人就是在網上掛個職位坐著收簡歷，實際上一個合格的招聘部門應該用獵頭思維去做：
1.首先是需求分析：能根據公司戰略制定招聘計劃，或者根據人才市場的情況預測招聘進度并影響公司戰略。說的比較空，稍微解釋下，比如一家傳統的物流企業想利用IT整合資源，那么HR必須在年前做好IT團隊的招聘計劃，確保未來不會因為“沒人”影響戰略。
其次，同樣的例子，如果HR部門判斷未來市場上這類人才比較緊缺，公司也沒有比較好的人才競爭力，那么可以建議轉為外包或者系統開發。
2.人才地圖：實質上就是我們要招的人在哪里。我印象最深的是《朝九晚五》，關于怎么挑選人才的問題：
背景：需要招聘一名懂IT技術、金融行業、并購投資的高端人才
解決方案：1.在投行中尋找負責IT的管理人才;2.在金融IT行業中尋找有過并購經驗的管理人才。
3.測評工具和面試技能：HR必須要能影響用人部門采用正確的測評工具。
二、育
1.績效：首先績效考核不應該是用來扣你錢，而是發現你的不足，再配合培訓體系做有針對性的加強。
2.培訓體系：什么階段適用什么課程，你不應該讓VP去上office技能課，也不應該讓翻譯去上MBA，通過“招人”的需求分析，可以設定出這個崗位所需能力的課程，再通過上面的績效考核，確定到“具體的個人”需要什么課程。
3.培訓反饋：不是指培訓之后給老師的打分，而是指培訓之后的個人總結，可以是讓受培訓者在自己部門內部分享心得，也可以是一周后所有學員的互相交流，總之不要把培訓當做一次性事件。
三、用
1.了解業務：這一塊類似HRBP，如果一個HR不知道這個部門的利潤從何而來，有哪些成本，何談做好招人時的需求分析?
2.合理的部門架構：項目制為主，還是業務為主，如何減少內耗，如何互相制約，如何越級申訴，這都是設計組織架構時應該考慮的。
3.建立多元化的考核體系：除了客觀的KPI之外，還要平衡部門領導，同事對一個人的評價;避免因為與領導價值觀不合導致的優秀人才流失。
此外，還必須評價一個KPI指標是否客觀，完成KPI的員工是否符合正態分布。想要用好一個人，光靠HR一個部門是不行的!
四、留
1.成本分析：首先你要懂得財務知識，能分析用工成本、收入、利潤、凈利潤等之間的關系;這樣在年度調薪時才能在董事會那里爭取更多的預算，合格的部門領導應該為部門爭取利益，HR在調薪時必須將公司看成自己的部門。
在你了解“各部門利潤從何而來”和“整個公司的財務數據”之后，你應該有了一個宏觀的薪酬預算，然后根據各職位的評分開始設計薪酬。
2.薪酬體系：不多，不管你怎么評分，用什么工具，我只需要你能解釋“為什么坐我對面那個家伙干的活跟我一樣多，每個月卻比我多一千”這類問題就行。
3.環境：讓員工喜歡他的工作，讓員工喜歡他的部門，讓員工喜歡他的公司，最好讓員工離開公司之后習慣不了其他公司。
4.離職管理：不是指離職面談，而是后續跟蹤，還是舉麥肯錫的例子，麥肯錫的大部分業務都來自于以前的麥肯錫員工。