自從2012年8月加入京東后，隆雨幾乎沒有在晚上9點前下班過，她的日程表里密密麻麻填滿了各種會議。“從今年3月開始，我們先后組織了50多場內部開放式人才盤點會議，”在位于北京北辰世紀中心大廈A座6層的辦公室，她指著墻上的宣傳畫對《財經天下》周刊說，“這是我們五年戰略規劃的一部分，未來10年，京東管理人員的70%要來自內部提拔。”
隆雨是京東首席人力資源官(CHO)兼首席法律顧問(GC)。被她特別提出的是“京東HR五年戰略規劃”，包含了6條目標：構建卓越的企業文化;搭建完善的人才發展體系;建設京東大學;持續優化績效體系;構建完善高校的人力資源系、信息管理系;建設并推廣雇主品牌。這還只是幾乎貼滿了其辦公室墻壁的京東HR規劃之一。
這里是京東人力資源管理中心(HR)的所在地。在隆雨的辦公室外，有200名員工正不停忙碌著。京東還有100多名HR員工分散在上海、廣州、濟南、宿遷等地。截至9月底，這個部門的人數超過330人，幾乎比許多公司的員工總規模還多。從成立到2007年7月的很長一段時間，這家公司甚至沒有HR部門，只有2名員工兼職負責像招聘、面試、晉升加薪等基礎性工作。
那時候，媒體報道京東總是用“在中關村的一棟小破樓里”作為開頭。現在，僅其總部所在的北辰世紀中心里就有超過4000名員工，全國員工總規模則超過3萬人。而且，在京東，快遞、倉庫和客服等基層員工占比約80%，程序員等技術員工僅占10%左右。如果說百度、騰訊等純粹的互聯網公司可以奉行工程師文化的話，京東卻需要在兩種人群中找到平衡。
如此快速發展與結構復雜的公司，讓劉強東必須建立起一個嚴密運轉的人力資源管理系統。
要330人做什么
京東HR部門的快速發展從2009年開始。這年10月，京東副總裁關有民作為HR部門的第8名員工加盟京東。此前，關有民在一家大型連鎖零售企業從事HR工作。當時，京東已經獲得了第二輪融資——來自今日資本、雄牛資本以及銀行家梁伯韜的私人公司共計2100萬美元的聯合注資。這也是2008年金融危機后中國電商公司獲得的第一筆融資，中國電子商務領域的爆發式增長開始預熱。關有民不想錯過這個機會。
面試時，劉強東問了關有民三個問題：未來，京東可能要覆蓋到200多個城市的業務，如何保證HR隊伍和公司的建設?怎么樣能使規模這么龐大的公司員工有一致的文化和理念?劉強東一直保持著親自面試高管的習慣，直到2013年初公司每個部門的負責人(即所謂的“CXO”)配備齊全。
隨著業務的擴張，從訂單處理、接聽電話、出庫、財務收錢到售后服務、網站設計等，公司各方面暴露出來的問題讓劉強東措手不及。“一下子一夜醒來，全都跟不上了，”劉強東意識到，“公司不同規模需要不同的管理風格，如果我不改變，那我就是公司的瓶頸了。”他選擇了去中歐商學院讀EMBA課程，并開始引進專業HR管理人才。
進入京東后，關有民發現，他的工作遠比劉強東提出的那三個問題復雜得多。“京東的業務模式和傳統的線下零售連鎖業態的運營有著巨大區別，這給HR的工作帶來了許多意想不到的挑戰。”他對《財經天下》周刊表示，不同于實體店或者快遞公司，京東的資源大多集中在物流中心、快遞業務以及后端的客服環節，而且，每一張訂單面對的都是一個消費者的個性化需求，并且需要有呼叫中心的配合，接受顧客的咨詢。
這很麻煩，但做好了就是京東的優勢。劉強東不止一次地強調，競爭會越來越激烈，留下來大平臺會越來越痛苦，“京東必須要有憂患意識，用戶體驗差一點點最后就可能會死掉。如果京東用戶體驗高于友商(競爭對手)，那我們就能睡覺了。”
招聘也是一個挑戰。由于京東業務發展快速，招聘任務劇增，關有民基本上每天都在組織面試。彼時，電子商務正處于大發展階段，電商人才奇缺，很難找到“既要熟悉電子商務公司運營的整個業務流程、具有行業經驗和背景，又要具備一定的特質”的員工。因此，相關的培訓就顯得尤為重要，而且區域業務的發展也急需HR的專業服務與支持。
為此，京東HR部門有了明確分工——設立了招聘、薪酬、績效、組織發展、員工關系、培訓等部門并獨立開展業務，充實和完善了四大區域和宿遷的HR團隊，建立了總部、區域的HR業務運營管理體系。
京東的HR部門由此進入快速發展期，到2011年HR部門員工超過100人，同年5月，京東的員工突破一萬人。與之相呼應的是京東業務規模的急速擴張：2010年，京東的交易額破百億;2011年，其交易額更是飆升到309億。
隆雨加入京東后，在之前架構的基礎上重新梳理了HR部門的職能。現在HR部門共分為四個部門：人力資源管理中心負責六大區域的招聘、薪酬、績效考核;組織發展部負責人才選拔和培養;在之前培訓部的基礎上成立京東大學;員工關系部改為員工關懷部。
一直以來，如何招聘和留住員工是所有公司的HR部門最主要的任務。在京東，這一任務顯得更為巨大。
“今年我們的招聘計劃是1.5萬人，”隆雨沒有因為這個數字而感到壓力，“我們負責招聘的員工，人人都是一把好手。”京東的招聘主要通過四種渠道進行：在社會媒體上，利用平面媒體、網絡媒體和獵頭公司招聘基層管理人員，而拉手和58同城則面向基層員工;通過校企合作、校園宣講，招聘應屆畢業生;內部培養管理人員;內部員工推薦，則一直是京東的一個傳統。
隆雨辦公室外面不遠處的一處區域擠滿了人，桌子上擺著“入職辦理”的標識，旁邊緊挨著“離職辦理”。“為了讓員工少跑些路，我們每周都設定了專門的入職和離職辦理時間，”關有民說。
“我們的體量非常大，雖然看起來離職的人不少，但我們的離職率在電商行業是低的，”隆雨說。京東的離職率不到10%.為了減少員工的流動率，隆雨帶領HR部門打造了快速人才通道，為員工制定了各種培訓規劃和個人發展計劃，并制定了員工關懷計劃以及家庭關懷計劃。
讓管理層自掘墳墓
按照劉強東的計劃，未來70%的管理人員要來自內部的提拔。“這對我是個很大的挑戰。”隆雨說。京東一改以往閉門的方式，花了三四個月的時間做了一次開放式人才盤點，“重點在于選拔高潛人才，針對性地制定培養計劃。”