對于絕大部分企業而言，HR部門的架構并不是關鍵問題，分拆人力資源部的爭論有點像“神仙打架”，離現實稍遠了點。
讓我們開宗明義。拉姆·查蘭的建議是錯誤的。那些只讀了他的文章(更糟糕的是只讀了標題)的CEO和組織領導者，如果真的將HR部門分拆，將是一個嚴重的錯誤。雖然查蘭可能是錯的，但他也可能大智若愚，如同所羅門那樣。
查蘭如同建議將孩子一分為二的所羅門
維基百科上可以查到《圣經》描述的所羅門的故事：“所羅門的判決這一故事，是在希伯來圣經中記載的。以色列國王所羅門統治期間，兩個女人都自稱是一個孩子的母親。所羅門通過欺騙性手法，讓她們暴露出真實的情感。”
在這個故事中，所羅門提出建議：把孩子分成兩半。這讓真正的母親悲痛欲絕，她懇求所羅門不要這樣做，寧愿把寶寶送給另一個女人。所有人都能預見到把孩子一分為二的結果，所以這個策略成功了。
分拆HR部門也是危險和適得其反的，但是這個提議也通過堪稱生動的方式，展示了讓領導者更關注HR和人才(這里的人才包括與人才的能力、敬業度、動機、價值觀和組織設計等)的挑戰和重要性。
事實上，分拆HR部門的危險性和適得其反已經眾所周知。這段時間尤里奇、理查德·安東尼和其他很多人都針對查蘭的提議表達了不同意見。這十年來，我和小伙伴們在南加州大學高績效組織研究中心和康奈爾大學人力資源研究中心的研究也早已證明，分拆是錯誤的。但是證據似乎并不廣為人知。試想一下，類似的提議如分拆財務部門，估計會被組織領導者(和哈佛商業評論的編輯)立馬拒絕，因為很明顯，財務管理職能必須與組織戰略和領導者的能力相匹配。為什么對于財務職能如此明顯的事，換做HR職能就變得如此曖昧?
領導者應當更關注人才而非資本
正確的問題并非“是不是到了分拆人力資源部的時候”，而是領導者為什么更關注財務資本而不是人才呢?
在“資本主義的困境”中，克雷·克里斯坦森和德里克·畢弗建議，組織的領導者一直被訓練和扮演資本家的角色，因此他們變得過于依賴熟悉的和傳統的財務原則。這會導致戰略性失誤，因為金融資本日益商品化，而人才正變得越來越稀缺和關鍵。領導人必須超越傳統的財務視角，將注意力轉向HR和人才。查蘭在文中曾提到HR和財務職能之間的“異花授粉”(薪酬福利職能劃分到財務后，CFO可能就會從投資而不是成本的角度去看待它)，但將HR職能劃撥一部分到財務部門并不是好辦法。
HR需要跨界借鑒以優化人才決策
我與大量的財務、HR、CXO領導者進行過交流。他們認為HR和人才決策需要優化，但不是通過分拆HR部門的方式，而是要“重新武裝”(Retooling)HR——將財務和其他職能領域行之有效的工具和方法應用到HR和人才決策中。比如：利用期權理論和優化投資組合風險(optionstheory and portfolio risk optimization)重新設計領導力發展。
像IBM一樣，利用供應鏈管理方法(supply-chainframework)優化人才流動，從而重新設計人才發展。
使用工程學方法(engineeringframeworks)優化績效改進回報率，從而重新設計績效管理。
運用產品設計和市場細分理論，平衡標準化管理和個性化需求的矛盾，從而重新設計全面薪酬體系。
運用庫存管理方法(inventorymanagementframeworks)，整合員工獲取、發展和調整，從而重新設計員工流動分析。
通過重新設計，可以讓組織領導者充分運用他們在財務、工程、運營和營銷等方面的經驗，更好地進行HR和人才決策。它的確要求領導者能夠跨越職能的邊界，但不是簡單地將薪酬與福利管理劃歸CFO管轄。
拉姆·查蘭的文章揭示了讓今天的領導者提升HR和人才決策意識的重要性。人力資源專業可以并且應該創建一個關于人才管理的更高的標準，建立一個基于事實和證據的管理框架。
我非常贊賞拉姆·查蘭的智慧，他通過巧妙的方式引發了一場有價值的討論。我同樣懇求領導者不要無知地將寶寶一分為二。相反，讓我們“重新武裝”HR，迎接挑戰，提升領導者的人才管理意識，讓他們做出更好的HR和人才決策。