安捷倫：裁員的最佳實踐
盡管剛剛被翰威特和《哈佛商業評論》中文版評選為2003年度中國最佳雇主之一，安捷倫(Agilent)最出名的故事卻刊登在2002年2月號的美國《財富》雜志上：2001年10月，已于三周前接到了解聘書的安捷倫員工謝里爾·韋斯，在正式離職前的最后一天晚上卻仍然在加班，直到晚上9點半才依依不舍地離開了辦公室。在這篇報道的導語里，《財富》提出了一個所有公司領導人都希望獲得答案的問題：如何在削減工資并裁員8000人的情況下仍然使員工熱情不減?
盡管文章背景是這家半導體和測試儀具公司的裁員，但是在因經濟不景氣而哀鴻遍野的美國商界，裁員并不是一件丑事。幾乎每家公司都需要面對裁員的考驗，因此，怎樣才能像安捷倫那樣通過人性化的管理，使公司迅速從裁員遺癥中恢復過來，已經變成了公司研究者們的新課題。
然而，在中國，安捷倫面臨的卻不是同一個問題：中國經濟在全球暗景中逆市飄紅，要向員工解釋為什么裁員顯然要比在美國難得多。
事實上，《財富》所提及的故事幾乎有同樣的版本也發生在安捷倫中國公司。2002年1月31日，農歷臘月十九，這天晚上安捷倫中國公司人力資源總監盧開宇在辦公室開會直到晚上8點鐘，回到自己的座位后卻發現有人一直在等他。等待盧開宇的是一位第二天就將正式離職的女員工，她將懷里抱著的一束鮮花遞給了盧：“今天是我在這里的最后一天，”她說，“這是我所支持的業務部門的同事送給我的花，我很感謝你為我們所做的一切。”
“可以告訴我這位員工的名字嗎?”我問，希望像《財富》那樣具出真名實姓。“不行，”我的請求立即遭到盧開宇拒絕，“不是所有的公司都愿意雇用被別人裁掉的員工。”
這其實僅僅是中國市場的問題，盧開宇認為。因為很少有中國公司能夠理解，裁員裁掉的并不一定都是能力不足的員工。比如在這個例子中，那位員工的離職，就是因為其所在的業務部門被安捷倫整個都取消了。所以對盧開宇來說，給被裁掉的員工寫證明信是一件常事，有些時候盧開宇甚至樂意給被裁掉的員工簽離職書：“如果員工希望我們證明他們是主動離職，而非因裁員而被解雇，我們一樣會滿足。”
安捷倫的人性化管理自然并不僅僅體現在裁員上，否則這家公司也不可能連連在美國、中國、臺灣等國家和地區獲評為當地的最佳雇主。但的確在裁員問題的處理上，安捷倫的處理比誰都更顯體貼。比如，安捷倫不僅不會把即將離職者的消息告訴外界，公司的主管甚至會將此事瞞著其他員工，“除非他自己愿意主動告訴同事。”盧開宇說，“我們不希望他因為即將離職而在同事當中被另眼相看。”
好在，對安捷倫中國公司來說，只有業務部門的取消才有可能發生裁員，美國總部那樣的大面積縮減規模在中國公司并未出現。盡管如此，盡管過去兩年來安捷倫裁掉了最高峰時的五分之一的員工，解雇仍然是安捷倫最不情愿做的事情。在2001年10月和2002年8月兩次宣布裁員之前，安捷倫都希望能夠通過減薪解決問題。
“因為我們實在是舍不得裁掉任何一個人。”盧開宇回想道。做出決定后，公司于2001年5月宣布全球員工減薪10%，同年10月恢復;翌年2月再度宣布普通員工減薪5%、高級經理減薪10%，至8月開始第二輪裁員時恢復薪資。
“公司告訴大家，我們不希望失去任何一個員工。”盧開宇說，“所以我們希望每個員工都替身邊的同事考慮，每個人都少拿一點，但是每個人都能留下來。”但，即使不裁員，減薪本身對中國員工來說仍然難以承受，因為在中國市場上的其他大公司幾乎都在一路高歌猛進。
因此，盡管目的是為了降低成本，減薪卻也變成了一個體現團隊協作、奉獻和信任的項目。甚至在宣布減薪的同時，安捷倫中國公司還同時發起了向貧困地區研究生助教事業捐款的活動。后來，這兩件事情都被列入了安捷倫員工的“犧牲與奉獻”精神的范例，“大家的薪水降低了，同時反而還要拿出一部分來扶貧，”盧開宇激動地說，“我們的員工多了不起啊。”
盡管后來還是發生了裁員，安捷倫的這種以減薪避免裁員的應對措施卻仍然被記錄了下來。在2002年3月的美國《商業周刊》上，安捷倫的這種方法被列為經濟趨勢之一。專事研究薪資的咨詢師史蒂芬·格羅斯(Stephen Gross)指出，減薪雖然無法根除裁員，但卻有效地緩解了裁員的幅度。
或許我們至少可以說，當所有的公司都不得不裁員時，被安捷倫裁掉可能是最好的選擇。安捷倫與DBM簽了一份合約，由這家著名的人力資源xuexihr.com咨詢公司為全球所有即將離職的安捷倫員工提供就業指導，幫助員工迅速重建信心和能力。“DBM甚至會做一些模擬面試，細致地指導員工簡歷應該怎樣、態度應該怎樣、語氣應該怎樣……”離職的員工找不到工作，是盧開宇最擔心的問題之一，“因為我們有很多員工跟了我們很多年，我們擔心他們會一下子不適應。”
對員工的重視，這是所有高科技公司的“通病”，因為對于高科技公司來說，最重要的資產就是人。對于即使是在經濟不景氣時依然將10億美元投入研發的安捷倫來說，這一特點尤其明顯。事實上，2000年安捷倫從老惠普分出來，原因之一正是這個部門的研究者氣質已與老惠普不太相合。安捷倫中國公司幾乎所有的高層經理都是研究者出身，現在已是北京外企人力資源協會理事的盧開宇，也是一個電子工程專業出身的工程師。
所以盧開宇自認為是做支持服務的，從財務到行政再到人力資源，所有負責內部運營的部門都是業務支持部門，為專門的研究者和銷售員提供支持服務。盧開宇認為服務者的態度很重要。的確如此，此次同被評為中國最佳雇主的微軟中國公司的總裁唐駿，在一次采訪中也曾對記者表示，他在2002年的成就之一，便是將公司運營部門的心態扭轉為服務提供者。
但是服務提供者的角色對于安捷倫的盧開宇來說似乎更加明確，因為安捷倫中國公司中有一半的員工的直接上司不在身邊，有的在國內其他城市，有的則在國外，這使得業務部門對盧開宇等人提供的服務更具依賴性，一旦盧開宇們的服務做得不好，業務部門的工作就會大受影響。
遠程管理，同時也帶來了另外一大挑戰。“信任。”盧開宇說道。同樣是出于信任和尊重，安捷倫將全球各分公司的薪資水平都公開在內部網上。“我們曾經擔心這樣公開會不會讓員工有想法，但是有的事情的確沒有必要隱瞞。”盧開宇說，“國內與國外的工資的確有差異，但這是各地的工作環境決定的。”
也同樣是出于信任和尊重，在安捷倫，不論普通員工還是中國區總裁，一律都是格子間，沒人有單獨的辦公室，目的并不僅僅是為了顯得平等，更重要的是可以加強員工與管理者的對話，同時提高工作效率。能夠這樣做的也只有技術至上的公司，英特爾的辦公室也同樣如此。
這種安排，也方便了安捷倫在辦公室內部推行其“走動管理”(wandering around)的溝通方法。將其推廣開來，即是各級管理人員到各個部門、各家分公司去走動，在走動的過程中與員工面對面接觸，得到員工對公司的建議，聽取員工的心聲。
所以，速度(speed)、專注(focus)和責任(accountability)，正是告別惠普后的安捷倫，在原先的基礎上賦予自己的新價值觀，也正是這家年收入60億美元的科技巨頭挺過這場衰退浪潮的信心之源。
殼牌：差異創造價值
如果英國人在印度種植鴉片并販往中國這段黑色的歷史不能算作商業全球化的肇始，那么能源業毫無疑問是最先實現全球化的產業。
殼牌顯然又是能源企業中最早告別本土的。1890年，英國的薩繆爾兄弟構想出了用油輪運載大容量散裝煤油的方法，從俄國遠洋運輸到亞洲;同年，荷蘭人安昆·邵克在印尼蘇門答臘的油井公司宣告成立。盡管近代石油工業的起步是從1859年在美國發現可商業性開發的油藏開始，整個19世紀下半葉也是由約翰·洛克菲勒領導著全球石油業的發展，但薩繆爾和邵克兩家公司于1907年聯合組成荷蘭皇家/殼牌集團，卻正是為了聯手抵制洛氏的標準石油對全球市場的侵蝕。
至今，“多元化”的主張仍被殼牌石油奉為圭臬，并被融進了殼牌幾乎所有人的血液中。
現在，殼牌石油的11萬5000名員工分布在全球145個國家和地區。隨著“全球化運作，本地化思維”觀念的興起，本地化也逐漸成為殼牌在每個分公司所力圖實現的目標之一，比如殼牌中國公司目前已經實現了90%以上都是本地員工，但是部分中層管理人員和董事長仍然是外派的。“我們的目標是在2010年以前爭取實現所有的經理乃至董事長都由本地員工擔當。”殼牌東北亞集團主席陳逸嘉說道。
“但是，”陳逸嘉接著補充道，“我們不會讓這個公司100%的由本地員工組成。”這正是殼牌所主張的多元化的一個體現。殼牌認為，來自于不同地方、有不同文化背景、接受不同教育的人，才可能保證看待和處理問題時會有不同的角度。殼牌就是要保證，在每一個問題上都會有不同的聲音出現。
陳逸嘉是第一個成為殼牌馬來西亞公司董事長的馬來西亞人，最令陳逸嘉獲得成就感的，是他當年做工程師時提出的關于海上建立鉆井平臺的新方案。這尤其讓他感覺到員工組成多元化的重要。
因此，“我們總會從海外派員工到中國公司來工作，”陳逸嘉說，“但同時，我們也會把一部分中國的員工送到海外的公司去。”
“多元化的挑戰，就是我們要認識到彼此間的不同，并創造這樣的環境以保持不同。”殼牌中國公司人力資源總監溫大偉(Dale Wunder)總結道。
不過，國籍和地域的多樣性僅僅是保障多元化的一個方面，但“多元化”這三個字在公司內部的運作和營業中卻無處不在。“多元化和包容性，是我們整個殼牌集團的準則。”陳逸嘉一再強調。在殼牌中國公司，甚至有一個“中國多元化和包容性工作小組”，小組組長就是東北亞集團主席陳逸嘉，每月開一次會。而為了保證多元化的方針，這個工作小組的人員構成也要非常注意。
事實上，在殼牌，多元化(diversity)和包容性(inclusive)是統一的兩個概念，為了保證多元化，人們就必須學會包容一切與自己不同的主張和觀念。
比如說，中國員工普遍性格不外露，這個特點在員工大會上討論敏感問題時尤顯不妙。殼牌中國公司就想出了一個辦法：將黃色的即時貼發給每個人一張，讓眾人將各自對這一問題的看法寫在紙條上，不用署名，最后集中收回，主持人再張貼在白板上，念出大家關心的問題來。“我們這樣做就是為了避免少數敢發言的人代表全體員工的意愿。”殼牌中國公司公共事務部經理栗陸莎介紹道。
“我們要讓我們的員工成功。”溫大偉說。
如果說多元化保證了每一個員工的潛能都能得到發揮的話，那么領導力的培養則是將這些員工變得更出類拔萃的力量。陳逸嘉認為，只有員工的成功，才能保證公司的成功。的確，對這樣一個跨國能源巨頭來說，必須有強大的領導力推動整個集團前進。因此，領導力的培養同樣是人力資源最重要的一環。
在殼牌，每一個員工都有一個積分卡，卡上有很多項目，每年兩次，員工本人及其直接上司都需要在自己的各個項目中填上評分。而在主管和經理們的積分卡上，有一個特別項目就是專為考核該經理對下屬能力的培養。下屬是否有發展，發展速度有多快，這些都是考核指標。也就是說，對于主管和經理們來說，如果自己的下屬沒有發展，這個過錯無疑將會在自己頭上記上一筆。
事實上，殼牌對員工的領導力的注重，從員工進入公司的那一天就已經開始了。每年，殼牌都會從應屆大學畢業生中招收新員工。要成功進入殼牌，應聘者需要經過三輪考核，首先是簡歷，隨后是初步面試，最難的第三輪針對的就是應聘者的領導力進行考察。在第三輪中，應試者會被安排到一個有公司高管參與的評估中心(assessment center)，并要求在給定的某個情景中去表現。溫大偉介紹說，評估中心著重考察的主要是三個方面：“從混亂中實現有序”的分析力，“設法完成工作”的成就力，以及能夠“團結各方面力量”的人際親和力。“在每年的應聘者中，只有1?1000的最終錄取率。這其中的大部分落選者都是輸在分析力上”，栗陸莎說道。