談及人力資源管理的戰略定位問題，最常聽到的答案是：我們要成為業務伙伴(Tobethebusinesspartner)。很多同行甚至把這樣的定位視為人力資源管理工作的最高境界。事實上，這樣的定位只能把HR置于一個從屬的地位：試想如果你是一個業務伙伴，這意味著業務的成敗于你沒有太大的關系，因為你只是一個伙伴而已，而不是最大的責任人。什么時候見過銷售部門的負責人說他們要成為業務伙伴?
正確的定位應該是：我們要成為業務的一部分(To be part of theb usiness)。事實也如此，HR即是業務的一部分，而且是非常重要的一部分，因為所有的業務都是要靠人去完成的，準確地說是要靠人才去完成的。舉個例子：一流的戰略如果由三流的人才去執行，結果只能是三流。而三流的戰略如果由一流的人才去執行，結果一定是一流的，原因是一流的人才會將三流的戰略調整為一流戰略。
當人才成為真正的“資本”
人力資源管理的發展經歷了好幾個階段，從最早的“人事部”到后來的“人力資源部”，現在也有很多公司稱之為“人力資本部”;從做事務工作的部門到管理資源的部門，再到現在管理資本的部門，這體現了人在企業中的作用，以及企業對人的認識的變化。
當人力資源管理進入到人力資本階段時，企業的管理者終于意識到人才是企業最為重要的資本，是可以帶來增值回報的，因而是可以加大投入的。這個階段就如彼得・杜拉克所說：企業管理，最終就是人力資源的管理，而人力資源管理就是企業管理的代名詞。
人力資源管理的發展與企業競爭的發展也是一致的，企業競爭的早期階段都是在產品層面的競爭，產品競爭的定位最后就是“價廉物美”，在此階段，員工只是生產線上的一環，如同機器上的一顆螺絲釘，員工的紀律與準時等是最為重要的，那時員工的效率是第一位的。
產品競爭的最后階段是打價格戰，于是乎，很多公司紛紛轉行去做服務，比如IBM，迄今已然成為全球最大的服務與咨詢公司。在做服務的階段，產品不是最重要的，重要的是顧客的滿意度，甚至價格成了區分服務水平的一個標簽，為了一種獨特的體驗，人們愿意付出幾倍甚至十幾倍的價格，體驗經濟由此而產生。在這個階段，企業往往追求“用戶至上”，但我們都知道，沒有滿意的員工，是不會帶來滿意的客戶的。與第一階段不同，到了第二階段，員工的主觀能動性要得到發揮，因為他們面對的不再是一成不變的機器，而是復雜的人，人的需求要得到滿足，有時還要挖掘人的需求。企業的服務到了一定階段都會和某種精神或文化關聯在一起，如蘋果帶給客戶的不僅是產品和服務，更是文化與精神，谷歌(微博)也如此。人才的重要性已不再是資源層面了，而是真正的資本。
用價值獲取地位
所謂思路決定出路，一個真正優秀的HR從來都不是只想到自己專業上的事情。以招聘為例，優秀的HR不應該只看到每年的招聘人數，也不應該是諸如人均招聘成本、花了多少錢辦了多少事之類的指標，當然，平均到崗時間(即招聘速度)也不應該是衡量標準，這些都是效率方面的標準，真正對于業務來說，重要的指標是你招了多少真正優秀的人?真正合適的人?所有這些新招聘進來的人在一年以后的績效評估中優秀的比例有多少?這些新人在一年內又有多少離開了公司?這些有關效果的指標才是業務所真正需要的。
有的HR抱怨公司的老板不重視HR，事實上所有的重視都是要靠自己爭取的，只有也只能是當HR對業務的貢獻和其它業務部門一樣重要時你才可以得到老板的重視。重視與否總是與價值相對等的，一個不理解業務的需求，不以業務為導向的人力資源是注定不會得到老板重視的。
如何以一個業務的所有者來思考問題?人力資源管理者需要回答以下問題：你所處的這個行業的競爭態勢如何?本企業在行業中的地位如何?未來幾年的發展趨勢是什么?本企業在未來3～5年最大的挑戰是什么?我們的目標是什么?為了實現這樣的目標，我們需要什么樣的人才?這些人才存在于哪些地方?我們如何才能夠吸引他們加入進來?現有人才的水平如何?我們如何才能提高目前這些人才的水平以達到業務的需要?回答好這些問題僅僅依靠專業的招聘、培訓與薪酬知識是不夠的，更多的時候需要HR的負責人忘掉自己的專業，進而以對行業的洞察力和長遠發展的趨勢的認識來把握企業里最重要的因素。
HR，從伙伴成為負責人