引導語：下面是一篇HR實戰--薪酬設計不能一成不變的優秀文章，希望可以給HR提供借鑒與幫助。
HR實戰--薪酬設計不能一成不變
BC項目已經進入薪酬階段了，璐穎又開始緊張而忙碌地在收集數據，整理數據，看資料，寫方案，看著她時而困惑，時而喜悅，時而沉思，我也挺替她捏把汗的。
雖然璐穎做薪酬已經很熟悉了，可是每次遇到新的項目，她還是會重新思考如何設計方案才能更加符合該企業的特點，而她的強項，就是創新，每次都會有新的思路，新的想法，所以，方案設計出來往往都能得到客戶的滿意，這也是我非常欣賞她的地方。
然而，我也看過別人做的方案，也跟別的咨詢同行聊過，發現，很多人設計薪酬時，往往是按照固有的模式進行設計，很少進行調整，也很少針對具體公司的情況，有針對性地設計方案，結果呢，往往造成了方案不適用的結果，因此，我認為，薪酬設計，必須符合公司的需要，不能一成不變。
因此，我總結了以下幾個關鍵點：
1，崗位評估應該適當調整工具，根據企業特點建立職等架構。很多咨詢公司或HR從業人員，進行崗位評估，建立職等架構，往往習慣采用一套工具，并且將一個工具應用到所有企業上，其實，我一直不太認同這種觀點，因為，崗位評估工具的設計，必須針對企業的特點，否則，往往會造成評估工具在一定程度上，不能很好地適應企業的需要，如果可以對工具進行適當調整，對部分評估因素進行修改，使其更加符合該企業的需要，這樣可以提高崗位評估的操作性，便于評估結果更好用。同時，職等架構的建立，許多公司也是統一的模式，例如，嚴格按照16等級，認為所有公司都可以建立16等級的職等架構，其實，我認為，當企業內部崗位數不算多的時候，就可以進行調整，這樣更加符合企業的實際需要，完全沒有必要死守著16個職等。
2，薪酬模式也應根據客戶企業需要，不能一味的采取統一的薪酬模式。很多公司設計薪酬，往往永遠都是一套模式“吃遍天”，其實，很多時候，根本不需要采用該模式的企業，也采用該模式，造成薪酬更加復雜，不便于操作，如果在薪酬設計時，改變這種一成不變的薪酬模式，反而可能可以得到更好的效果。
3，薪酬數據表設計，更需要根據客戶企業的需要。不同行業，不同企業，其薪酬數據有很大差異，各薪級、薪檔之間差距也不一樣，有的企業要求拉大差距，有的企業希望減小差距，那么此時，就一定要理解該企業的特點，從而有針對性的設計薪酬差距，更便于企業接受，也能夠使方案能夠得以有效實施。
4，績效獎金的設計，更應該靈活多樣。我們設計績效獎金時，也有很多種方法，也不能永遠采用一套模式，應該根據不同企業類型、所處的發展階段，設計不同的績效獎勵方式，例如，處于發展初期的企業，為了更有利于促進銷售人員的積極性，往往采用提成的方式更有激勵性，而處于成長期的企業，為了進一步提高對銷售人員的積極性，還可以設計超額獎金，處于穩步發展的企業，則可以設計固定的績效獎金，以確保銷售人員的安全感，保持市場的穩步發展。
所以，薪酬設計，雖然很多時候有規律可循，大體上可以采用同一種薪酬模式進行設計，但一定要研究企業的特點，多方面思考如何設計薪酬體系才能更加滿足企業的需要，從而使設計出來的薪酬方案更加有效地達到激勵員工的目標。
[知識拓展]
HR實戰：將招來的人才融入“自家”
員工企業文化
“物以類聚，人以群分”，文化與價值標準的認同是人才與企業合作的基礎。如何將招聘來的“通用型”人才轉變成企業需求的、“含金量”高的職業員工呢?文化融合培訓就是企業職業員工的“煉金爐”。
將新員工打上企業文化的“烙印”
當跨國醫藥企業文化與價值觀通過培訓融入員工的思想后，那么，在工作中，不用交換名片，也不用談及產品，不少公司的醫藥代表就能很容易被辨認出來。在面臨困難時，如果一位醫藥代表表現得非常樂觀，總能從積極的方面去考慮，性格正向性高，那么他很可能是楊森人;如果一位醫藥代表舉止文雅，經常談及新產品和新領域，或時常引經據典，引用一些中國歷史典故，他很可能供職于諾華公司……當一個企業的核心理念、行為風格和企業文化真正滲透到員工的思想和行為中，企業中每一位員工的言談話語、舉止神態就有著該公司的“烙印”，而完成“烙記”的最根本途徑為培訓。
在企業遇到困難時，共同的信仰將產生巨大的力量，它將使企業獲益無窮。葛蘭素史克培訓專員翁娣萍回憶說，當年史克遭遇“PPA事件”時，銷售一線員工與公司管理層幾乎是在同一時間通過媒體得到消息的。在來不及請示公司的情況下，所有銷售一線銷售人員不約而同地對客戶做出了同樣的承諾：公司絕不會讓客戶的利益受損失。在回到公司后，所有員工在職工食堂中高唱“團結就是力量”，準備共同面對公司危機。正是企業的凝聚力令后來上市的新康泰克很快就收復了部分損失的市場。企業平時的培訓已將一些理念深深地根植于員工思想，因此在面臨突發事件時，共同的信念決定其行動，最終得以共渡難關。
靈活傳遞企業文化
企業文化知識培訓的主要內容包括：1、公司如何對待員工的主要思想與配套措施，如公司如何對待員工，有哪些福利措施，為員工實現個人價值創造了哪些環境，個人在公司的發展前景等;2、突出公司的文化愿景、戰略及核心價值觀;3、向員工宣傳發生在企業的有名的故事與案例，讓大家在一種身臨其境的過程中學習公司的文化;4、文化對公司發展的重要性及與公司文化保持一致的方法與重要性;5、公司員工的行為準則。
企業文化像是一種企業成長的土壤，土壤越肥沃，企業也就成長得越來越健康。因此，新員工接受企業文化，能夠充分適應甚至傳遞企業文化，是對企業至關重要的一環。
在這一點上，迪斯尼對新員工宗教式的企業文化灌輸可以說別具一格、卓有成效。對于迪斯尼來說，對員工培訓的首要目的是傳遞它的“企業宗教”。不管是新聘任的副總裁還是入口處售票的業余兼職短工，每一個員工都要接受企業文化訓練課，充分了解迪斯尼的歷史傳統、成就、經營宗旨與方法、管理理念和風格。 在幾天的培訓中，所有新聘員工需要馬上學會下列新的迪斯尼語言：員工是“演員”;顧客是“客人”;一群人是“觀眾”;一班工作是一場“表演”;一個職位是一個“角色”;一個工作說明是一個“腳本”;一套制服是一套“表演服裝”;人事部是“制作部”;上班是“上臺表演”;下班是“下臺休息”等。新員工培訓一般安排在特別設計的、貼滿創始人沃特•迪斯尼肖像和他最出名的角色(例如米老鼠、白雪公主和七個小矮人等)招貼畫的訓練室里進行。經過精心挑選的培訓導師用認真編寫的腳本和特殊語言，通過反復提問及回答的方式來強化新員工加深對迪斯尼的認識。