引導語：下面是HR實戰寶典的相關知識點，需要的HR或者高管，趕緊來學習吧。
HR實戰寶典
HR九段晉級
就拿招聘這一項業務來說，都是HR經理，結果不同，價值不同，獲得的報酬也將不同，他們的人生也會不同。
一段HR：“發信息，等消息”
一段HR經理做的事情是“發信息，等消息”。把招聘信息發出去，然后等待應聘的簡歷或消息，發布的渠道也許是網站、也許是人才市場，也許是獵頭 公司，反正是發出去了，把發出去當成結果，那么，這樣的HR經理一個月你給多少錢?1000元差不多了。所以，發出信息不是結果，有效簡歷或消息的回復才 是結果。
二段HR：“緊跟蹤，做分析”
二段HR經理發出信息，還要“緊跟蹤，做分析”。每天搜索網上應聘的簡歷，注意收集來的招聘信息數量多少，質量高不高，以判斷招聘渠道的有效性，如果投遞簡歷的很少，質量不高，就應當立即采取措施，立即做出調整。
同時，要主動出擊，親自到人才市場調查，與人力資源專家、同行了解人才招聘的特定渠道，直到找適合本公司、本崗位的快速渠道，最大程度地獲得高 質量的應聘信息;對公司重要人才的招聘，要到這些人才聚集的地方或通過與獵頭公司合作，親自去招聘，二段HR經理將高質量的應聘量作為自己的結果。所以， 回復不是結果，高質量、有速度的回復才是結果。二段HR經理給多少月薪呢?3000元可以了。 三段HR：“憑經驗，做判斷”
三段HR經理“憑經驗，做判斷”。沒有標準、沒有方案、沒有流程，大致有個面試提綱或領導的要求，然后就去面試應聘者，與應聘者隨心所欲地聊 天、談話，然后憑借自己豐富的經驗，做出是否可以推薦的結論。面試過程本身成了結果，面試的質量卻無法保證，面試的方法也不可能傳承。所以，面試本身不是 結果，保證質量并且質量穩定才是結果。三段HR經理給多少月薪呢?5000元不少了。 四段HR：“做標準，嚴考核”
四段HR經理“做標準，嚴考核”。根據崗位要求，與用人部門共同制定崗位應試標準、招聘方法和流程，提出資格、文化與業務考核操作方案，當有一 定數據積累時，組織開發出本公司人才招聘信息化系統，做招聘的工業化。但是，這樣做的結果是用人部門見到的只是一張看上去很合格的報告，而對應聘者了解并 不深刻。所以，提交報告不是結果，讓下一道程序的考核人了解應聘者才是結果。四段HR經理月薪8000元蠻可以的。
五段HR：“做交底、給推薦”
五段HR經理“做交底、給推薦”。對于通過面試的應聘者，特別是特殊人才或重點人物，HR經理在提交面試報告之后，要向用人部門領導做面對面 “招聘交底”，對記載的事實與數據，做一個細致的講解，結果是讓部門領導對要參加復試的人員有一個更加深刻的了解，提高下一步招聘考核的質量。對于特別重 要的應聘者，HR經理應當參加部門經理或公司領導主持的復試，并在復試后結合初試結果提出參考意見。 但是，新員工入職不是結果，新員工成為公司需要的人才，通過試用期才結果。五段HR經理月薪12000元相當可以了。
六段HR：“做培訓、做監督”
六段HR經理HR經理的結果不是把人送到部門就算完成了，通過開展系統性的培訓，讓新員工盡快
地適應公司的文化、業務、工作節奏，幫助新員工能 夠經受住試用期的考驗，努力成為正式員工;同時，要把培訓當成重點的考核機制，把定期監督新員工在各部門的表現當成平時考核機制，對于試用期間不合格、不 合適的員工，要建議用人部門立即采取措施，盡快解除勞動合同，以避免公司與員工最后的結果是雙輸。
所以，員工培訓與考核不是結果，通過培訓與考核留下合格的員工才是結果。六段HR經理18000元不為過。
七段HR：“做文化、做推動”
七段HR經理“做文化、做推動”。七段HR經理不是將自己定位于招聘主管，陷入具體的招聘業務之中，而是要將自己定義為公司文化的主要推動者之 一，協助總經理或主管領導做公司文化的建設與推動，把員工的成長放在首位，幫助員工做個人戰略規劃、提高職業化水平的，樹立公司提倡的價值觀，為團隊輸入 強大的精神動力等。所以，留下合格的員工不是結果，讓員工在公司中成長進來，為客戶、為公司、為自己創造更大的價值才是結果。七段HR經理22000元的 月薪當之無愧。
八段HR：“做戰略、做梯隊”
八段HR經理“做戰略、做梯隊”。八段HR經理不是“救火隊長”，每天被各部門經理、公司領導摧著要人;八段HR經理首先對公司戰略理解透徹， 并能夠根據公司戰略，制定出符合總經理要求的人才規劃戰略，并執行到底，不但要做到“要人用時有人用”，還要做到“能人走時有人頂”，為公司戰略實施提供 強大的人力資源的支持。所以，一個階段的招聘成功不是結果，把招聘當成一種日常業務，做戰略性人才儲備，形成人才競爭機制，優化員工隊伍才是結果。八段 HR經理給25000元月薪理所應當吧。
九段HR：“做流程、做傳承”
九段HR經理“做流程、做傳承”。九段HR經理不僅是公司執行的標兵、職業化的表率，同時也是公司的文化推動者和人才戰略的實施者，本身就是戰 略管理者，他要考慮公司的持續性發展，所以，要做招聘工作的工業化，就是將上面做的工作標準化、流程化、工具化，做傳承。不論誰來接替他的工作，公司的招 聘工作依然可以高效率地運行。九段HR經理給月薪3萬我們也覺得不多吧。
啟示：
從月薪1000元的HR經理，到月薪30000元的HR經理，同樣的崗位，為什么報酬上的差距就那么大呢?其實，“九段HR經理”的月薪是多少并不重要，重要的是我們要讓團隊懂得這樣一個道理，結果不同，人生不同，人生是結果的積累，結果決定人生。
搞定面試“出勤率”
現在求職者面試時遲到、爽約的情況多有發生，與人聊天時甚至聽到過25：2的郁悶經歷�？磥磉@不是一家公司遇到的偶爾出現的問題。作為企業HR除了感慨“誠信危機”之外，大多情況下表現得很無奈。其實分析下爽約的幾種可能性，方法自然顯現：
原因1：求職者確實臨時有事，但不知如何告知HR。
反思：作為HR你是否留下隨時可以找得到你的電話?
方法：聯系方式建議最好留下直撥電話，而不是分機。這兩者的差別很大的呀!如果不介意也可向求職者提供你的手機號碼�？傊�，有必要保證溝通的及時性。
原因2：求職者同時接到幾家公司的面試通知，比較之后做出取舍，你所在的公司是被淘汰的那一個。 反思：被淘汰，有可能是因為求職者尚不了解公司的優勢和他的發展通道嗎?(不同公司給付的薪資差異大不是此項討論之列)
方法：HR可以在約見之前進行簡單電話面試，向求職者介紹公司優勢和發展前景。電話面試會讓求職者感覺公司的流程比較正規、做事較嚴謹，花費幾 分鐘換來求職者好感還是值得的。電話中的你也可以為公司做廣告，廣告是否成功一定程度上會影響到招聘的效率。需要提醒的是，此環節不宜過長，五分八分鐘就 足夠。(公司本身弱勢明顯，要在篩選候選人簡歷上下功夫，而不是與大公司一起拼實力) 原因3：求職者仍在職、求職意向并不強，抱著“有時間就去、去不了也無所謂”的想法。
反思：他或她，真是你目前需要的人嗎?方法：HR可在電話里簡單了解求職者求職的意向，包括職位和期望薪資，從求職者的需求角度入手做功課。切 記，經過電話面試已經確定對方沒有意向或意向不明顯，HR就不必再約面試了。招聘如同相親，你情我愿是基礎。不如把精力放在真誠應聘的候選人那里。 原因4：求職者要求先查看企業網站，是否應聘再做回復。
反思：這說明求職者對于工作、工作環境比較在意，是好事。
方法：HR盡可能與求職者一起約定查看網站后回復的時間，避免無期限拖延，HR在約定時間后未得到反饋的要主動去電詢問結果。
原因5：求職者并無大事，只是因出發太晚、犯懶等小事未去應聘。
反思：怎么避免這種情況發生?這種人我們還考慮錄用嗎?方法：熱心的HR提醒其路途大概所用時長，另外不會將面試時間定得太早。面試都遲到的求職者，如果沒有特殊的說明，就可以判斷并不是我們想錄用的對象。不在討論之列。
原因6：求職者事后發現面試地點太遠，主動放棄。
反思：為什么求職者接到通知后才發現這個問題呢?
方法：發布招聘信息時，HR理應注明公司位置。
若求職者簡歷中未注明家庭住址的，在電話面試時要詢問到，對于車程一個半小時以上的求職者HR要主動詢問“前來面試是否方便?是否仍考慮應聘”，尊重求職者的選擇。
除此之外，HR還可以在下面的幾個細節處做好“約而不見”的防范工作：
一、聽：電話約見時用耳朵判斷對方的反應。
打通電話后HR做完自我介紹，不要急于告知面試的時間和地點，而要講“我們收到您發來的簡歷，應聘XX崗位”，HR說到這里，一定要有停頓，并仔細聆聽求職者的反應。(下載的簡歷不在此討論) 反應一：“對不起我投了太多公司，你是哪一家麻煩您再講一遍”。
做法一：重復公司和崗位名稱后，停頓，判斷對方面試意向。參考反應二和三。
反應二：“好象~我沒有給你們發簡歷吧?”
做法二：這類人一般是海量投寄簡歷，并不認真閱讀任職資格，一般情況下，應聘者的盲目性偏大，但仍不排除個別能力與崗位匹配的人選存在。首先， 向對方說明他發送簡歷的具體日期和時間(可從簡歷接收郵件上輕松找到)，如對方明確表示是誤投簡歷就到此為止不再約見;其次，向對方簡要說明崗位的要求， 了解對方有應聘的意向時再約見。
反應三：“哦，對，我是發過簡歷，您好”。
做法三：很少一部分求職者會有針對性的、慎重地選擇新公司新崗位，HR在電話中對求職提出的問題解釋后就可約見了。
二、問：主動獵取信息，體現對求職者的尊重
問題一：如果簡歷上未注明住址，HR要問清(大概位置即可，不需具體到門牌號，避免求職者反感)，如果離公司較遠要問求職者“是否考慮前來應聘”。
問題二：如果簡歷上未注明期望薪資，HR要問清。金額相差較多時要問求職者“是否可以接受”，不然面試了也是白搭。這里強調一下，提及工資最好以“稅前”為標準，因為大家對“稅后”有不同的理解容易有歧義。
問題三：面試的時間，最少提前一天通知。具體的時間可由HR確定也可由求職者選擇，問“您是否方便?”或“您何時方便?”。除非面試考官中有其他部門同事或者有職位較高的領導。
三、說：對于求職者提出的問題，只要不涉及公司和崗位機密盡量向其做出解釋，體現HR耐心、周到、NICE的那一面。
四、確認：在前面三步結束后，請求職者來確認(而不是HR)。
通常情況下，HR介紹面試地點、乘車路線后會重復一遍，確保求職者準確記錄。我在這里提醒一下，這個環節完全可以反過來做，HR說“請您重復一 下位置我來幫你核對”，我們可以根據記錄情況馬上做出判斷：住址沒有記好、或者根本無心記錄的求職者，可以直接被PASS掉了。
以上幾種方法，適合于中端、低端崗位的求職者。高端職位應聘者跳槽相對謹慎，然而一旦約定面試后也很少爽約。
績效考核的六大誤區
一個有效的績效考核指標體系，必須反映每個企業獨特的行業動態環境、經營戰略和管理方式。 盡管企業對于績效考核指標體系的運用和重視都得到了不斷的加強，但是許多國內外公司還會在如何建立和管理好其績效考核指標體系中遇到困難。在本 文中，我們將探討企業在選擇績效考核指標和設定業績目標時常誤闖的六大誤區，并探討如何避免系列在績效考核管理方面常常存在的問題。
誤區一：如果競爭對手使用某幾項績效考核指標，我們公司也必須跟著使用。
績效指標應當根據企業的各種內部和外部因素來加以選擇。如果公司只是簡單地使用競爭對手所用的“市場慣例”或所謂的“標桿”指標，那么就無法解決其業務經營所固有的差異(例如企業發展階段和企業戰略)或者經營目標(例如增長和成本管理)等問題。
在公司業務的生命周期中，每個階段都有其各自的考核重點。初創起步或者尋求在新領域發展的企業，其戰略目標和財務目標與已具規模企業迥然不同。 因此，在剛剛起步的公司中，與增長相關的指標通常在績效考核指標體系中發揮更加重要的作用，而在成熟公司中，盈利能力或基于投資回報率的考核指標就會更加 重要。
誤區二：平衡記分卡是績效考核的最佳框架。
平衡記分卡一直在中國受到重視和運用。它是根據一系列因素來考核業績，通常用于描繪績效結果的整體情況，比通過只利用一兩個績效考核指標來反映 業績所得出的結果更為全面。平衡記分卡解決了決策中各要素的平衡問題，但是，很多企業在運用“平衡”記分卡時通常對財務目標和許多其他運營類和戰略性目標 給予同等的權重，因此可能讓企業無法正確反映它們業務的經營重點。美世認為“不平衡”的記分卡往往會更加有效。“不平衡”的記分卡是將重點只集中于“重 點”指標，指標的數量相對較少(特別是對于激勵體系中所用的考核指標)，讓高管清晰地了解業務經營的重點和發展方向，使他們對某些至關重要的業績負起責 任。另外，“不平衡”的記分卡也可對一些經營戰略是逐步形成的公司提供更大的靈活性。
誤區三：凈利潤是股東價值創造的關鍵驅動因素之一。
凈利潤增長率以及凈資產收益率是目前國內最常見的績效考核指標。另每股收益(EPS)也是使用率比較高的指標之一，僅次于凈利潤增長率和凈資產 收益率。凈利潤的優點是它是一易于為高管人員所理解的指標，而且廣泛被投資者所接受，而且總是被媒體作為衡量公司是否成功執行其經營計劃的一個重要指標，
所以許多公司都樂意采取凈利潤來衡量其業績水平，并將其與高管人員的薪酬掛鉤。
盡管在國內凈利潤被普遍的使用著，但是此指標還存在一些缺陷。作為績效考核指標，凈利潤會受到會計政策變化的影響，沒有將資本成本和公司的資本 結構兩因素考慮在內，以小的基數(或從負收益)來計算的增長率將存在誤導性或者是一無太大意義的增長百分比，以及凸顯了對一次性項目、臨時項目和非經常性 項目有效性作出判斷的難度。每股收益以及凈資產收益率也存在這些缺陷。最重要的是凈利潤不一定與股東價值創造有著緊密的相關性。最近國外業界似乎已經開始 認識到了凈利潤并非反映公司業績的最根本的指標這一事實，有些國外企業領導者甚至認為，太關注凈利潤增長率這種短期業績實際上會對股東的長期價值創造造成 損害。同樣，美世認為太關注凈資產收益率會引起過分高的公司資產負債率，這實際上會有可能提高公司的經營風險，使其大大超出股東的承受程度。
誤區四：你使用的績效考核指標必須讓每個人都能立即接受和了解，這樣才能行之有效。
公司經常會使用一些最簡單的績效考核體系，因為他們往往擔心如果體系設計太過復雜會使得考核體系難以溝通和管理。但是，在準確性和復雜性之間存在明晰的權衡問題，復雜的考核指標包含著額外的業務信息，讓企業能夠更加準確地反映其業績水平。
此外，對于考核一些特殊業務的績效時，比如在考核一處于在具有明顯周期性行業的公司時、考核并購活動的處理時或者考核資本利用的有效性時，采用 具有一定程度復雜性的考核指標是必須的。采用簡單的績效考核指標無疑讓體系的管理者感到格外輕松，但是如果體系過于簡單，就往往不太可能通過有效的績效考 核指標體系來支持企業實現股東所期望的業績。我們認為，你應先從設計理想型的績效考核指標體系開始;然后想辦法在管理上和溝通上兩方面考慮簡化你的體系。 同時還需記住一點，指標可能會很復雜，但如何傳達告知卻不必那么復雜。你可以將重點放在有助于貫徹標準的具體高管行為上，這樣就能更加清楚地傳達如何對績 效進行測量和獎勵。
誤區五：你的預算與戰略計劃是制定業績目標的依據。
盡管有許多公司認為他們的年度預算與戰略計劃是提供績效目標設定和評估的“標準”基礎，但如果只使用內部考核指標往往會導致低估或高估了業績的 水平，從而導致獎金的發放與業績缺乏高度的相關性。如果你的預算計劃有一定的延展性(即目標是較難達成的)，且預算計劃是你制定績效目標的基本依據，那么 當員工達標的時候，公司對他們發放的獎勵與他們所完成的業績將變得不符，也即變相少付了員工獎金。另一方面，如果在制定目標時僅參照了公司的歷史業績表 現，那么很可能你已將激勵打進你的預算中——即使在不景氣的時候也不例外。
誤區六：應當使用相同的績效考核指標來確定所有高管的激勵。
大部分公司，特別是國有企業，在確定高管薪酬激勵時使用的都是大致相同的績效指標，目的之一是希望所有高管有統一的共同目標，從而鼓勵互相協作 與團隊精神。但是，這種方法多適用于小型的、業務類型比較單一的企業，而對于那些大型的、業務多元化的企業來說，在體系設計時可能需要多一些差異化。需注 意的是在一大企業中，各個事業部的戰略重點可以有天壤之別的，或者可能不同的事業部是處于不同的業務發展階段。通過分析不同業務團體之間的共同點與不同 點，你可以更好地決定是在整個公司內使用統一的績效考核指標方法，還是對事業部(或業務板塊)、高管團隊或其他部門制定一套“定制化”的績效考核指標方 法。
績效考核指標體系的六大秘訣：第一，明確你公司如何能在競爭中獲勝和產出持續性的經濟收益;圍繞那些因素設計你的績效考核指標體系;第二，基于 公司目前的戰略和發展階段，選擇一些能準確反映你希望提倡的行為和達成目標的內部和外部績效考核指標。當業務重點有變化時，再次審核你的指標體系的
合適 度;第三，建立一個健全的目標設定流程。如果你公司處于的行業是能有足夠數量的比對公司來解決相對目標設定的問題，可以考慮在某幾項指標中與比對公司的業 績水平進行相對業績比較來評估你公司的業績水平;第四，確保你的目標與激勵措施是合理的。當在事業部層面上實施時，確保哪些目標與激勵措施是鼓勵高管在互 相協作與鼓勵個人承擔責任之間有適當的平衡;第五，確保在你的短期與長期激勵計劃中，不會對同樣的績效成果進行二次付薪——或是一年又一年地支出高額的年 終獎，但卻完全沒有達到公司的長期經營目標;第六，明確你希望鼓勵高管具備哪些具體的行為，以及你希望達到哪些可衡量的業務成果——并保持清晰的、一致的 溝通，以幫助高管們清楚地了解公司的期望值和了解到底他們需要完成什么任務以實現其激勵的目標。
員工職業生涯規劃與管理
職業生涯規劃與管理，是指個人發展和企業相結合，對決定員工職業生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定，并通過設計、規劃、執行、評估和反饋使每位員工的職業生涯目標與公司發展的戰略目標相一致。
職業生涯規劃與管理包括兩個方面：一方面是員工的職業生涯發展自我規劃管理，員工是自己的主人，自我規劃管理是職業發展成功的關鍵;另一方面是組織協助員工規劃其生涯發展，并為員工提供必要的教育、培訓、輪崗等發展的機會，促進員工職業生涯目標的實現。
一、確定職業發展周期
每個人的職業發展都需要經過幾個階段，個人需要依據職業發展周期調整個人的知識水平和職業偏好。
盡管從原則上可以把個人的職業發展周期可以分為五個階段：成長階段、探索階段、確立階段、維持階段和下降階段，但是并不是每個人的職業發展周期都是一樣的，每個人都會有自己的特點，員工需要根據自身的特點來確定自己的職業發展階段。
1、成長階段：
成長階段大體上可以界定在從一個人出生到14歲這個年齡段。在這一階段，個人通過對家庭成員、朋友以及老師的認同以及與他們質檢的相互作用，逐漸建立起了自我的概念。在這一階段的開始，角色扮演是極為重要的。。這一階段，兒童嘗試各種不同的行為方式，而這使得他們形成了人們如何對不同的行為做出放映的印象，并且幫助他們建立起一個獨特的自我概念或個性。到這一階段結束的時候，進入青春期的青少年就開始對各種可選擇的職業進行帶有某種現實性的思考了。
2、探索階段：
探索階段大約發生在一個人的15-24歲之間。在這個時期，個人將認真的探索各種可能的職業選擇。他們試圖將自己的職業選擇與他們對職業的了解以及通過學校教育、休閑活動和工作等途徑中所獲得的個人興趣和能力匹配起來。在這一極端的開始時期，他們往往做出一些帶有試驗性質的較為寬泛的職業選擇。然而，隨著個人對所選擇職業以及對自我的進一步了解，他們的這種最初選擇往往被重新界定。到了這一階段結束的時候，一個看上去比較恰當職業就已經被選定，他們也已經做好了開始工作的準備。
3、確立階段：
確立階段大約發生在一個人的24-44歲之間的年齡段上，它是大多數人工作生命周期中的核心部分。有些時候，個人在這期間能夠找到合適的職業并水質全力以赴的投入到有助于自己在此職業中取得永久發展的各種活動之中。人們通常愿意在早早的就將自己鎖定在某一已經選定的職業上。然而，在大多數情況下，在 一階段人們仍然在不斷嘗試與自己最初的職業選擇所不同的個很重能力和思想。
4、維持極端：
到了45-65歲，許多人就很簡單的進入了維持階段。在這個階段的后期，人們一般都已經在自己的工作領域中為自己創立了一席之地，因而他們的大多數精力主要就放在保有這一位置上了。
5、下降階段：
當退休臨近的時候，人們就不得不面臨職業生涯中的下降階段。在這一階段上，許多人都不得不面臨這樣一種前景：接受權力和責任減少的現實，學會接受一種新角色，學會成為年輕人的良師益友。再接下去，就是幾乎每個人都不可避免的要面對的退休。這時，人們所面臨的選擇就是如何去打發原來用在工作上的時間。
二、確定職業生涯路線
員工進行職業生涯分析的時候首先要問自己三個問題：
我想往哪一路線發展?
我適合往哪一路線發展?
我可以往哪一路線發展?
經過上述分析，員工就可以明白他的目標取向、能力取向和機會取向，進而對個人的職業生涯道路進行一個綜合的分析和評估，最終確定自己的職業生涯路線圖。
職業生涯路線分析過程圖
三、協調規劃員工個人職業發展目標和組織發展目標
前面我們提到，職業生涯規劃與管理包括兩個方面：一方面是員工的職業生涯發展自我規劃管理，自我規劃管理是職業發展成功的關鍵。有了一個比較明晰的自我規劃以后，公司還應該組織協助員工，規劃其生涯發展，以符合整個企業的戰略發展目標。只有將員工的個人發展目標和組織發展的目標有機的結合起來，才能最大程度的發揮職業生涯規劃對于企業的戰略意義。
四、職業生涯的組織規劃管理
員工職業生涯規劃的過程涉及員工、直接上級主管以及人力資源管理部門。在不同的階段他們的工作內容以及各自承擔的責任和發揮的作用不盡一致，員工是這個管理過程的主體，上級主管起著控制過程的節點并推動整個規劃過程的作用，人力資源管理部門作為職業生涯規劃與管理的專職部門，負有組織實施和監督總結的責任。 角色項目
目的
員工的角色
主管的角色
人力資源管理 部門的角色 ·職業生涯規劃指導
·分析員工生涯目標
職業生涯目標
確定職業生涯努力方向實現人上的理想
·剖析自己 ·分析有關因素 ·規劃自我發展目標
·為員工提供有關信息。 ·協助員工剖析自己 ·幫助員工確定目標
的可行性 ·協調過程
配合與選用
配合組織發展目標與發展方向，晉升優秀員工
·提供自己的真實資料 ·爭取獲得晉升
·界定某一工作所需的技能、知識和其它特殊條件 ·甄選候選人，提出建議
·指導與分析 ·對主管和員工提出忠告
·對候選人進行考核、面試
·監督和評價各種評
績效評估
創造良好的員工達到最好績效，提高工作滿意度
·自我評估 ·請求和接受回饋
·提供回饋和教導 ·以正式或非正式的方式進行評估
估量表，使其達到一致性和公平 ·訓練主管人員和評估員工
·提供有關職業生涯發展方面的參閱資
·負起自我生涯發展的責
個人職業生涯發展
創造良好的環境，溝通生涯興趣和生涯目標
任
·尋找和獲得有關自我和生涯趨向的真實信息 ·界定和溝通興趣 ·完成發展性的計劃
·組織并指導有關職業生涯發展問題的討論 ·提供真實的反饋信息 ·提供有關生涯發展方面參閱資料
·鼓勵和支持員工的生涯發展
料及信息 ·訓練主管人員如何帶領員工詩集 ·為員工職業生涯發展提供訓練、教育的機會
·及時通報職位空缺情況
·制定并公布有關職位的標準及要求
每年對員工的工作
職業生涯發展評估
能力及其潛能進行評估，使其與公司的發展需求相結合，并確保組織效能持續增長
進行自我認識和自我評估，研究分析自我發展存在的問題
·根據當前的績效、潛能和興趣評價員工 ·與其它主管溝通信息 ·確認機會和問題 ·推動員工生涯規劃的實施
·對調整方案進行備
職業生涯調適
使工作、生活、生涯目標能密切的融合
·接受評估意見 ·必要時調整工作生涯目標
根據評估結果，提出調整意見并實施案
·協助主管完成員工的工作或生涯目標的調適
·訓練主管人員如何對員工進行職業生涯發展評估
企業實施ERP之前的必修課——業務流程重組
ERP這個詞，多數企業管理者并不陌生。迄今為止，也有很多大中型企業實施了ERP，但是成功的卻寥寥無幾。大家常說，ERP實施失敗企業是“各有各的死法”，其中很多企業是在沒有做好充分準備的情況下倉促上馬ERP項目，失敗是注定的。筆者認為，企業在決定實施ERP系統時，首先應該弄明白三個
問題： 我們真正了解ERP嗎? 我們上ERP的動機、目標是什么? 我們的管理基礎怎么樣?
ERP，是Enterprise Resource Planning的縮寫，即企業資源計劃。是一種借助信息化平臺的先進管理工具，同時也是一種先進的管理思想;它是運用信息化技術，結合適合于企業自身特點的管理方法，對企業的資源進行計劃、調配、控制，從而使企業管理達到高效、可控的目的。
ERP的成功實施能夠實現對企業的動態控制和各種資源的集成與優化利用，提升基礎管理水平，極大提高企業的競爭力。但國內實施ERP的企業大部分遠未達到實施前的預期目標，原因何在?
首先，在引進ERP之前必須認識到：ERP作為先進的企業管理軟件系統，對企業的管理提升僅僅是提供積極地輔助作用，不要認為ERP無所不能，或認為僅憑ERP系統就可以提高企業管理水平。ERP實施后可以實現物流、信息流和資金流的三流合一，這是建立在企業能夠按系統設計要求及時、準確、全面錄入相關信息的基礎上的。ERP系統本身非常復雜和龐大，涉及企業較多的人力、物力、財力，實施時間較長，而且對企業內部的管理要求很高，所以實施過程中的不確定因素很多，這就是為什么ERP實施很困難的重要原因之一。企業管理是多方面的、復雜的，任何管理工具僅僅是種管理工具而已，也僅僅是一種管理工具而已，我們不能期待有一種“神奇”的管理工具可以包打天下，創造奇跡。ERP也不例外，必須配合相應的管理制度與管理基礎結構，才能真正發揮它的預期效用。
其次，絕大多數企業實施ERP失敗的原因是自身的管理基礎差。實際上，國內多數企業內部管理基礎都存在或多或少的問題，運作管理尚欠規范，實施ERP時需要進行大量工作的BPR(業務流程重組)。這不僅會增加項目實施的難度，也可能影響到企業業務的正常進行。同時，大多數企業沒有一個集成的信息系統，因而無法系統整理、分析公司各部門對信息的需求，加上信息管理手段落后、人才匱乏，缺乏大型信息系統實施經驗，都是制約項目實施的重要因素。
“皮之不存，毛將焉附”?從某種意義上講，ERP系統是企業業務流程固化的一個工具，通過實施BPR，企業可以清醒地認識自己是不是已經具備立即上馬ERP的條件，若存在不足，則及時修正，這樣可以為ERP的實施節省時間和精力，也就是在企業提前做好了BPR，是建立ERP體系的基礎條件，同時可以為需要大量投入的ERP項目縮短實施周期，節省費用，減少項目的不確定因素，降低項目風險。
因此，鑒于ERP項目的復雜性和影響程度，筆者建議，在實施ERP前，企業先進行一次業務流程重組。 業務流程重組(BusinessProcessReengineering，BPR)的概念，是由美國MIT的Hammer教授在1990年首先提出的，但Hammer在業務流程重組的方法中并沒有為企業提供一種基本范例。不同行業、不同性質的企業，流程重組的形成不可能完全相同。企業可根據競爭策略、業務處理的基本特征和所采用的信息技術的水平來選擇實施不同類型的BPR。
企業每天都在運轉，就有運轉的規則，但在在很多企業的實踐中，我們發現不少員工對自己所做業務的流程不能準確描述。原因是多方面的：企業沒有明確規定;企業有相關規定，但只是描述了局部事項，沒有形成流程;企業有明確規定，但實際中沒有完全執行······為此導致員工只能按照習慣和個人經驗辦事。 通過流程梳理，可以明晰企業的現有流程狀況，明確業務流程中的各項活動，每項活動的責任人、工作開始的指令及需要具備的條件、工作的開展方式、工作的成果文件、信息流向以及各項活動間的流轉關系等，將潛在的流程顯性化、規范化和固化。與此同時，可以幫助企業發現問題、完善企業缺失的功能、彌補漏洞以及引導流程管理的思想，為進一步的管理提升做好準備。
實施BPR，是對現行業務運行方式的再思考和再設計。在傳統管理模式下，勞動分工使各部門具有特定的職能，同一時間只能由一個部門完成某項業務的一部分。職能部門已專業分工，在企業中形成一個個利益中心，部門之間的邊界極為明顯，在一項業務涉及多個部門時，若發生利益沖突，各部門將把公司的利益
放在一邊而維護自己的利益。為此，協調內部矛盾耗去了企業的大量精力。為了加強內部管理，企業要建立大量的制度和審批手續，層層審批、眾多領導簽字制，大大降低了企業的運行效率，也是推卸責任的最好方式。而且遺憾的是，在那些大量的制度中，幾乎沒有旨于更好更快地向顧客提供優質服務的條款。每個員工只取悅于自己的上級，因為上司掌握員工的地位、薪酬，每個員工可以冷落顧客，但絲毫不敢怠慢領導;一些員工追求的是當官，一旦升遷，地位、名譽、薪酬均將舊大為改觀;否則人微言輕，一切名義待遇無從談起，在此情況下，員工要么跳槽，要么混日子。BPR可以打破職能部門的界限，由一個人或一個工作組來完成業務的所有步驟，圍繞目標或產出而不是單個任務來設計人員的工作。通過“5W+2H”業務流程問題診斷工具(5W與2H的含義是：What-做什么，要達成什么樣的目標; Why-為什么，做這樣的計劃有什么作用和意義;When-什么時候開始，預計什么時候結束;Where-在什么地點、什么環境下做這樣的計劃;Who-誰執行、誰負責這樣一項計劃;How-采取什么步驟、措施，怎樣完成這樣一項計劃;How much-投入多少、預算多少錢)并結合流程設計方法，就可以重組出適合企業自身的經濟、效率、風險可控要求，且具備企業信息化基礎平臺搭建功能的流程。
當然，BPR項目也是一項比較復雜的工程，涉及企業方方面面的工作，需要企業投入較大的人力，持續時間也較長。特別是需要企業業務骨干的深度參與以及公司上下一致地通力配合與支持。BPR項目一般都是從了解企業自身入手，先進行現狀流程梳理，然后對現狀流程進行深入刨析――找問題、原因及對策，最后進行方案設計和論證。通過這個過程，企業可以對員工導入先進的管理理念，使員工了解自身每項工作的意義，幫助企業審視自身管理并發現其中存在的問題，提升企業的管理水平。
平衡計分卡實施概要
哈佛商學院的大學教授卡普蘭(Robert Kaplan)與諾朗諾頓研究所諾頓(David Norton)在1992年2月于《哈佛商業評論》共同發表題為《平衡計分卡：驅動績效的量度》(Balanced Scorecard)的論文，提出一套全新的企業績效管理方法，平衡計分卡(BSC)推出立即引起企業巨大的反響，在2000前后這股熱潮也波及到國內，作為最早研究平衡計分卡的專業咨詢公司之一，盛高咨詢成功幫助包括國內大型民營企業集團、軍工企業、上市公司、中小民營企業等多家企業利用平衡計分卡(BSC)建立了績效管理系統。
平衡計分卡(BSC)簡而言之是一套評價企業的綜合計分指標體系，是以信息為基礎的管理工具，分析哪些是實現企業戰略的關鍵成功因素，形成評價這些關鍵成功因素的指標，并不斷檢查審核這一過程，以績效評價促使企業完成既定運營目標。
平衡計分卡(BSC)的建立和推進包括三個系統：戰略規劃系統、目標與指標體系和計劃和報告系統。