在所有的組織中，很少有團隊能夠發揮出全部潛力。這就如同考試，有滿分的，有50分的，有0分的，這些區別，實質上就是企業組織中首席執行官領導能力上的區別。對首席執行官而言，這是個生死攸關的問題，牽一發而動全身：如果它們運轉不靈，就會使整個公司放慢腳步、脫離正軌，甚至完全癱瘓。如果能打造優秀的團隊，員工的潛能就能最大限度的釋放，客戶的需求就能準確把握、市場環境變化趨勢就能準確預測、企業內部機制與效率等諸多領域內取得更出色的業績。以下主要從三個關鍵要素展開論述：
1.求賢若渴，知人善任
組建班子，確定高層團隊的人員組成是首席執行官的職責，往往也是調節團隊績效的最有力的杠桿。比如可口可樂公司的首席執行官就說過，即使是將全球可口可樂公司的工廠全部燒掉，只要留下高層團隊的人才，一個全新的可口可樂公司又將快速出現在世人面前。曹操在攻打徐州時，袁紹責備曹操為何要奪其徐州，曹操笑答別說一個小小的徐州，只要你有本事，天下都是你的，何足一個徐州乎?曹操說這番話的底氣，就建立在于高層團隊的優勢上。在官渡之戰前因家庭背景、人脈積累、資源運用方面曹操與袁紹比都處于絕對的劣勢，曹操本人對戰勝袁紹心中無底，在戰略型謀士荀攸分析袁紹必敗的十大因素下，才有了一定的信心。在戰勝袁紹后獲得手下給袁紹的信件，不追究責任、付之一炬的舉措，充分說明了曹操求賢若渴，知人善任的胸襟(在敵對你死我活，我活你死的戰爭年代做到這點極端不易)。
要打造一支高層團隊應由適當的人員組成，高端人才可遇而不可求，是搶手貨，并不象諸葛亮那樣等待你去開發。高端人才的成因就在他的才智過人與特立獨行，必然會有這樣或那樣的毛病(如管仲之貪財，紀曉嵐之好色、張飛之火暴等)，作為首席執行官，如果沒有容人之短之量，構建高層團隊只是海市蜃樓。另外，還要確定整個團隊以及其中各個成員必須做出怎樣的貢獻才能實現組織制定的績效目標，然后對團隊進行必要的變動。比如很多企業組織運行鏈條中，必定會有一個或多個部門或個人影響組織的運行效率，造成組織的績效低下，象這種情況必須想方設法淘汰掉鏈的部門或個人，提高組織的運行能力，促進高層團隊的優秀性。這聽起來簡單直接，但通常需要首席執行官有意識地予以關注，并拿出勇氣來進行大刀闊斧式的改革與創新;否則，高層團隊可能會長久處于績效低下的狀態。
2.突出重點，量力而行
很多高管團隊努力想要找到自己的目標和重心�，F實中企業組織規模大，管理成本高，各類型專業人才都配備，管理能力相對比較高，各位人才為了顯示自己在組織中的地位與作用，就不會從全局上考慮問題，企業制定出來的戰略規劃考慮各方的需要，會做一定的調協而變得有用的，無用的泥沙具上，必然面面俱到，大而全，毫無重點、執行難度極大。具有關單位調查，只有38%的人表示，自己的團隊將重心放在了在高管團隊眼里真正有價值的工作上。只有35%的調查對象表示，自己的高層團隊為圍繞戰略開展有效的工作、他們認為重要的不同項目分配了適量的時間加以推動。
他們做了多少與戰略無關的事情?他們做了多少與增值無關的事情?他們消耗了企業多少資源?他們浪費了多少企業成長的的時間與機遇?在很多時候，高管團隊并沒有確定并執行優先任務，而是試圖面面俱到。
有時，他們分不清哪些問題需要他們集體行動，如何發揮組織的協同效能，哪些項目只需監督即可，好鋼用在刀刃上，將有限的資源、能力、時間最大化地利用。這些缺陷導致高管團隊的議程被排得滿滿的，不是文山，就是會海，精力被分散，重點被偏離，沒有哪個高管團隊能應付得當。在很多時候，與團隊沒多大關系的會議，讓團隊成員感到納悶：他們何時才能回到“真正的工作”上去，這就是大企業病產生的根源。當出現這類運轉不靈的現象時，首席執行官通常需要做出反應;高管團隊的成員有屬于自己業務單位目標以及個人的職業激勵機制，如果沒有大家的一致努力，他們不太可能整理出一份條理清晰的高管團隊優先任務清單。沒有重點突出的業務優先清單，就不可能有輕重緩急之分，必然是胡子眉毛一把抓。
另外，工作雖然能分清輕重緩急，摸準重點，但是如果好高騖遠，不考慮企業的資源、能力、核心競爭力必然是脫離實際，就難以行之有效。
3.加強互動，完善流程
組織的規模大了，總裁、總經理、副總經理、經理、副經理、主管等均有助理或者秘書，日常運行信息的傳達均由助理或者秘書來完成，非大規模的集體會議，大家很難見上一面，更別說單對單的直接深入地交換意見。加上每人在組織內都是個頭面人物，身段是不能放低的，那么相互之間就因為工作而工作，交流互動就極少了。因此，首席執行官必須不懈關注團隊是否具備有效的互動機制，而這類機制的缺失是一個常見的問題。
要糾正互動機制運作不靈的問題，需要重點關注這些問題并采取干預措施，最好是在低效模式一露苗頭時就加以處理。量身訂制符合企業自身實際的運行流程，以科學合理規范企業的運營流程。
每一個高管團隊都是獨一無二的，每一位首席執行官也需要應對一組同樣獨特的難題。企業愿景，價值觀、人才觀、企業文化、經營理念、組織哲學、企業行為等等，使得構建高管團隊的難度不小，要組建一支卓有成效的高管團隊通常需要良好的診斷，然后還要進行一系列研討會和現場工作，以便在團隊專注于高難度業務問題的同時使團隊能夠順利互動。當首席執行官認真保證自己的高管團隊有意愿、也有能力幫助公司實現戰略目標，保證團隊始終專注于正確的主題，并認真管理團隊的互動機制時，她就很有可能收到實效。最優秀的高管團隊將共同擔負責任，培養保持和改進自身效能的能力，從而建立起持久不衰的績效優勢，以實現構建高效高管團隊的目標。