HRD既是人力資源戰略的制定者，還要擔當執行者角色，這種既當裁判又是運動員的游戲到底該怎么進行？
萬商集團是國內領先的B2B企業，CEO趙剛希望把公司打造成百年老店，并天天在公司推選1+10+100的成功公式。在這個公式中，1代表1年，好的執行力，能保證一年的競爭優勢；10代表10年，好的戰略能保證10年的競爭優勢；真正做到基業長青，把公司變成百年老店，需要優秀的企業文化。為此，集團正在從規劃執行到戰略，再到文化的全面升級。
新上任的HRD吳軍有三項任務，一是文化建設，為萬商集團注入“贏的文化”；二是結構調整，理順集團總部、子公司、關聯公司和分公司的關系；三是人才培養，為集團進一步發展儲備人才。
吳軍對公司進行了為期一個月的調研，拿出的分析報告很不客氣，他認為公司目前的狀態是在傳統經營模式上嫁接網絡技術，利用網絡解決了顧客需求的入口問題，整體的組織效率還不如傳統企業，優勢只有因先發優勢帶來的規模優勢，一旦網絡技術的浮華退去，很有可能被打回原形。
在報告當中，吳軍給出的成功公式是1+3+5：用一年時間理順集團內部各項業務的關系，使各項業務形成合力，整體提高顧客價值；用3年時間進行流程和結構調整，提高組織效率；
再花5年時間為萬商集團注入新的企業文化，并實現文化落地。
大腦歸位
在向趙剛匯報時，吳軍指出：“機遇和挑戰并存，用八個字總結是：問題嚴重、形勢大好。”吳軍進一步解釋說：“最大的問題是大腦缺位，雖然有一個集團總部，但總部在本質上還是業務部門，并且總部利用自身的地位，把對利潤貢獻最大的業務和客戶都抓在自己手里，分公司敢怒不敢言。這好比在戰場上，司令部和警衛團親自上陣，去搶部下的功勞，犯了兵家大忌。”
“呵呵，壞事也是好事，機遇就在其中。”吳軍笑著說：“萬商集團是行業的先行者，同行的高管基本上是萬商培訓的，萬商的模式就是行業的模版。我們現在的問題，跟隨者都遇到了，只是程度上沒有我們嚴重。以我們現在的規模優勢，可以相對從容地進行改革。”
第一，大腦歸位：把集團總部的功能升級，對分公司提供資金、技術、管理、人才和市場信息上的支持，不做具體業務。
第二，系統增值：分公司和子公司在業務上不要重疊，形成上下游關系上的流程協作、水平關系上的專業協作，用系統協作提高行業門檻、強化顧客價值。
第三，終端下沉：三線城市采用加盟連鎖，輸出品牌、管理和模式，迅速擴大現有的規模優勢，加速市場飽和，同時又能化解管理成本和市場容量之間的矛盾。
“做到這三點的前提條件是大腦歸位，”吳軍強調說：“這三個步驟也許不是最佳方案，也可能不是最終的執行方案，但不論什么方案，都需要一個有足夠高度和相對超脫的總部來規劃和監督執行，總部功能不升級，再好的藍圖都只是圖紙。”
順風順水
一語點醒夢中人，趙剛說：“這個提案太好了，上個月我去臺灣，聽虛懷大師講風水與管理，大師說做企業在順勢而為，執行流程是水，顧客需求是風，企業文化是心。企業要成功，就要做到順風、順水、順心。哈哈，他一再提醒，企業家不能赤膊上陣，先學會聽風、看水、明心，成功是自然而然的水到渠成。”
“哈哈哈，”趙剛特別激動地說：“我明白了，大師說的聽風、看水、明心，就是你說的大腦歸位、總部升級。你馬上整理一個詳細的行動計劃，我向董事會匯報。”
吳軍說：“老大，我覺得可以先把報告交到董事會，等董事會認可這個思路之后，再把提案細化成行動計劃。制定行動計劃，需要組建一個跨職能團隊，按公司現在的格局，每個人手邊都有一堆緊急的事，把人抽出來不容易。再說讓現在的運動員設計將來的游戲規劃，難免會受主觀因素的影響。我覺得比較穩妥的辦法，是等總部功能升級的目標明確之后，再組建執行團隊好一點。”
“對，大腦不歸位，很難發揮大腦的功能，我馬上去見董事長，”說到這，趙剛嘆了口氣：“唉，我們的董事們太忙了，都是風投出身，每個人對接一堆的公司，還要不停地看新項目。嚴格來說，董事會才是公司真正的大腦，但我們的大腦忙著想別的事，我們這些手腳就只好越位了。”
人才爭奪
看完調查報告，萬商的董事長王平很高興。王平是白石投資的董事，每天不是在談投資，就是在談投資的路上，很少有時間過問控股企業的具體運營。他第一時間約見了趙剛和吳軍，想好好地看一看報告的作者。
和吳軍面對面溝通之后，王平更高興。隨著投資業務的暴漲，白石投資迫切感覺到需要有一個內部咨詢機構，對投資的企業提供戰略規劃和管理支持，苦于找不到合適的人選。見面之后，王平發現，萬商的HRD吳軍和自己心目中的模版完全吻合。
見面之后，王平馬上委托調查公司把吳軍的情況徹底摸了一遍，祖宗八代都查清楚了，方方面面都很適合做內部咨詢師。他把這個發現告訴了白石投資的董事長李兵，說這個吳軍比原來看的幾個候選人都強，前面看的那些人，發現問題的能力很強，但是解決問題的能力似乎都不如吳軍。
李兵找機會和吳軍見了面，感覺也很好，按他的脾氣，應該當場讓吳軍報價，但這次他需要好好權衡一下。雖然萬商是白石的控股公司，但公開挖人還是不妥。放在萬商做HRD，他也覺得不妥，吳軍做的是組織再造、戰略規劃和文化重塑，這些本來是董事會應該做的事，由HRD來操作，不可能不顧忌CEO，也很難從辦公室政治中超脫出來。讓吳軍進入萬商的董事會更加不妥，一是太早，成為董事需要長期考察；二是趙剛管理萬商這么多年都沒進入董事會，吳軍成為董事，很難擺平趙剛。
最佳方案是白石成立戰略規劃部，讓吳軍進入這個部門，首先支持萬商的變革，以后可以對其他控股公司提供支持。問題是，企業的人力資源戰略應該由誰來規劃？誰來執行？如果都是HRD的職責，游戲規則的制定者，同時裁判兼運動員，職責如何明確？如何分清自我角色？
▋本刊“案例”欄目以HR管理難點或困境為主題，根據現實商業環境或場景虛構創作，其中涉及到的人物及公司均為虛構。
-------------針對上述案例 管理專家各抒己見-----------------
面對日新月異、不斷變化的商業環境，人力資源總監將演繹多重角色，因人、因地、因時而異。
回歸本位與新的挑戰
國內企業目前大部分都處在快速發展階段，企業的業務戰略也在迅速變化和調整中。作為HRD要迅速理解和把握業務戰略，并且制定出符合企業實際的人力資源戰略，通過人力資源戰略的實施來影響和支撐業務戰略的實施。
從這一層面上說，HRD要成為人力資源戰略的制定、規劃者。事實也是如此，現代企業中，要想為越來越復雜的經營事業提供價值，人力資源管理者需要承擔的越來越多，有時甚至是相互矛盾的角色。這也正是案例中王平與李兵的困惑，HRD既是人力資源戰略的制定者，還要成為執行者，這種“左手搏右手”的游戲該怎么進行？
比如當下有企業在集團層面設立戰略制定部門和執行部門，這兩個部門平行卻不相交，以保證企業戰略的制定與實施。案例中李兵也想到這個辦法，但他更希望在立白石投資公司設立戰略規劃部，讓吳軍擔任部門領導人，但這樣做顯然有和下屬公司搶人的嫌疑，搞不好還得罪經理人趙剛。所以，我建議：
1、各司其職，各負其責：案例中說得沒錯，組織再造、戰略規劃和文化重塑本來是董事會該做的事，但在這些事情上，我們要分清角色和定位。董事會是戰略方向的把握者、決策者。誰是規劃者？誰是實施者？建議在董事會層面成立戰略決策委員會，在萬商成立戰略執行委員會，趙剛擔任正職，吳軍擔任副職。吳軍作為牽頭人，負責萬商組織再造、戰略規劃和文化重塑的規劃，并組建跨職能團隊督促實施。
2、把合適的人放在合適的位置上，發揮優勢。從案例中我們看到吳軍的成功有幾個關鍵因素：1）萬商有1+10+100的公司戰略，吳軍得以在公司戰略的基礎上制定人力資源的1+3+5戰略；2）吳軍得到了CEO趙剛對其戰略規劃的重視和支持，吳軍的戰略規劃是改革性的，公司付出的代價將會比較大，也會有陣痛；CEO的強有力支持，包括董事會的支持，是戰略規劃能夠推行下去的最重要因素；3）吳軍了解不同的人（董事會、CEO）在戰略決策中的角色，所以在趙剛讓他制定詳細的行動計劃時，他希望先明確目標，即董事會和CEO應該關注戰略目標和規劃，而不是具體的行動計劃；趙剛也認可了，說明兩人的溝通還是不錯的。
3、先試點，再推廣。組織再造、戰略規劃和文化重塑是影響企業改革的重要措施，不同于改良，對萬商有可能引起革命性的變化，所以建議先在萬商試點，成功實施后再將萬商經驗向白石的其他控股公司推廣。
綜上所述，吳軍在萬商獲得階段性認可是有原因的，具體之后是否能在其他控股公司推行，就不得而知了，要看是否具備一些必要條件。通過案例我們看到，HRD是人力資源戰略的制定者、規劃者，企業高層管理者是人力資源戰略的倡導者、方向的把握者，各級經理和人力資源經理是人力資源戰略的實施者，基層員工和人力資源部員工是人力資源戰略分解成計劃的具體執行者。但面對日新月異、不斷變化的商業環境，人力資源總監將演繹多重角色，因人、因地、因時而異，吳軍同樣需要在制定人力資源戰略規劃之后，組建團隊，并督促實施，以保證戰略規劃的“落地”和有效執行。（王雷 文思信息技術有限公司人力資源總監）
戰略人力資源的前提必定是企業要有清晰的發展戰略，倘若企業戰略不明晰，戰略人力資源便無從談起。
名正言順，師出有名
不斷變化的顧客需求、迅猛發展的技術革新、銳不可擋的經濟一體化，企業所擁有的資金、規模、技術等優勢都將是非常短暫的，只有持續擁有人力資源競爭優勢的企業才能使實現基業長青，永續發展。為達此目標，企業人力資源管理不可避免的被提升到戰略的高度，戰略人力資源管理就是基于企業戰略目標構筑企業組織能力，幫助企業實現績效目標。
案例中，吳軍對萬商集團總部在功能定位上存在的問題進行了精辟的診斷并開具了解決集團總部目前窘狀的良方。吳軍在對集團總部功能定位的分析上表現出較強的分析問題和解決問題的能力，能夠看清問題本質，并能找到解決問題的關鍵路徑。展現了較強的人力資源專業功底和對人力資源戰略地位的清醒認識。
戰略人力資源管理實現的前提必定是企業要有清晰的發展戰略，倘若企業戰略不明晰，戰略人力資源管理便無從談起，沒有企業戰略或者戰略不清晰的企業談戰略人力資源管理，猶如無本之木、無水之源，注定會失敗的。企業戰略人力資源管理并不是人力資源總監或總經理就能做好的，必須在董事會明確戰略后，由總經理、人力資源經理和業務經理共同協作來實現。它基于企業發展戰略，制定人力資源策略，提升組織能力，實現戰略目標；以提升員工能力素質為目標，幫助員工獲得達成績效目標和實現職業生涯發展的能力；搭建有效的評價與激勵互動平臺，激發和釋放員工潛能，促進企業的可持續發展。
至于吳軍能否成為白石投資的內部咨詢師，為投資的企業提供戰略規劃和管理支持，關鍵還取決于吳軍本人對加入白石控股的意愿。能力解決的是“能不能”的問題，意愿解決的是“愿不愿”的問題， 只要吳軍有這個意愿，以白石集團戰略規劃部的名義來開展工作，名正且言順，工作就可以紅紅火火的開展起來。（盧小青 江西江中制藥集團公司人力資源總監）
對于集團背景下HR戰略規劃的制定，過程參與往往比管理控制更能保證執行的落地。
集團管控下的HR戰略與規劃
案例中的萬商集團由于股份結構的復雜性、分子公司運營模式的多樣性決定了其人力資源管控模式的差異性。萬商集團本身作為白石投資的控股公司，旗下又有分公司，子公司，其他關聯公司等，而在集團管控模式上究竟選擇投資管控型、戰略管控型還是操作管控型，應針對具體情況具體分析，不能一概而論。當然，分權式管理模式與集權式管理模式在同一集團公司內往往同時存在，集團對下屬公司的管控往往也是虛實結合，筆者曾把總部比喻為“文化風向標”、“戰略規劃師”、“內部行業協會”、“資源整合小組”、“內部咨詢顧問”、“核心業務滲透者”等多種角色。
在人力資源管控方面，為經營服務，支持并推動業務增長才能凸顯人力資源管理的價值和生命力。在制定HR戰略與規劃時，需要關注“一個中心（公司整體發展戰略），兩個基本點（企業經營戰略、具體業務規劃）”。如果一個企業沒有整體發展戰略，HR戰略的制定就缺乏方向性，沒有依據。同時，沒有具體的經營戰略與業務規劃，HR戰略與規劃就與實際需求脫節，只會“看上去很美”，很難落地實施。其中，人力資源戰略要與企業經營戰略規劃相匹配，是企業人力資源開發與管理的龍頭，決定了企業人力資源規劃的方針、重點與基本政策，以及人力資源數量、結構和素質要求，而規劃的目的是形成企業的核心能力（組織運行效率與員工核心專長與技能）。
從理論上講，企業戰略應該由董事會制定，而事實上很多企業的董事會不具備制定戰略的能力（或者說董事會層面缺乏制定戰略能力的人才），導致戰略不清，缺乏規劃。可以通過借用外部力量（專業咨詢公司）或整合內部力量（組成戰略規劃項目小組，集團范圍內臨時借用吳軍類似的人才加入，共同參與研討、制定）。在多個關鍵崗位人才齊缺的情況下，這是一種可以嘗試的緩解辦法，畢竟，企業不可能長期處于制定戰略的狀態中。當集團戰略明確以后，集團HRD可以結合集團戰略與各公司特點制定集團的HR戰略，提報集團董事會審議通過。HR戰略一旦確定，集團HRD要與相關公司的總經理、HR經理溝通，結合各公司的實際經營規劃與業務需求，擬訂相關的HR規劃，報董事會審議通過后由各公司HR部門具體執行。在這個過程中，董事會發揮了決策與把關的作用，HRD扮演了內部咨詢師與整合專家的角色，各個公司的負責人與HR經理則民主參與了公司人力資源規劃的制定，從實際需求角度保證了規劃的可行性與適用性。
人力資源管理其實是全員互動的活動，出于保證戰略實現與組織能力提升為目的的人力資源戰略與規劃的制定也應該是董事會、HR、業務單位共同參與的行為，角色是相對的，而目標卻是一致的