如何推行績效管理破冰

時間：2022-10-24 12:49:44 鐘澄績效管理我要投稿

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如何推行績效管理破冰

　　也許是你的老總參加了一個獲益匪淺的培訓，或者看了一本讓他拍案叫好的管理書籍，或者聽了某位“高人”的指點……于是績效管理這個鮮亮的“西方美人兒”，便獲得了他的青睞，并被他帶回了公司打算隆重的許配給各個部門和員工。那么如何推行績效管理破冰呢？一起了解一下吧！

　　通常多數的老總會將為這個“美人兒”打扮和說媒的重任交辦給人力資源部門或總裁辦來做，出手闊綽的公司還會專程請來幾個“外來的和尚”進行配合，于是在奮戰多天后終于完成了一套很細致全面、隆重華麗的制度辦法作為績效管理這位新娘的嫁衣。接下來，你所在的部門領導在左思右想后選擇了你來具體負責這項新任務，你也就有了一個類似“績效管理專員”的新名字，遇到好的公司，為了讓你更有積極性地照顧和調教好績效管理這個“美人兒”，使各級領導和員工都能滿意，還可能會給你加薪或提級來鼓勵你。

　　別以為你得到了一個好差事。其實，當大家揭開新娘的紅蓋頭，從此過上柴米油鹽的日子后，發現這個績效管理并不像他們之前聽說的那個金發碧眼的美人兒。這個新媳婦實在是個惹人厭煩又頭疼的女人，因為大家每天不能隨心所欲地安排自己的工作了，做什么都得有計劃，還得制定每項工作的目標，她還得讓人力資源部或總裁辦這個娘家定期要求“丈夫們”填報很繁瑣的表格，檢查是否負責任地在按計劃過日子，如果哪位丈夫不幸沒有完成預期的任務指標，還得扣工資，雖然做的好也會有獎勵，但這個獎金多數情況下都只能夠塞牙縫，更加要命的是在媳婦們的管理下各位“丈夫”還得拿到一起去對比評估，一定要分個三六九等……于是大家就都開始向你齊聲抱怨，還有強烈要求退婚的，大家的不滿直接導致你的上級和上上級對你工作能力的質疑，也對這樁婚事是否真的“門當戶對”產生了疑問。

　　如果你不幸遭遇了以上困境，那么，你也就從一個有著“績效管理專員”頭銜的先進人物，搖身一變成了一個“得罪人的小倒霉蛋”。小倒霉蛋如何脫困？如何將績效管理在企業內部成功地推行下去呢？以下就是本人總結的幾項在企業內部為推行績效管理破冰的招數:

　　一、培養和鍛煉正確的認知力

　　如果你是臨危受命，初出茅廬，那么首先就必須對績效的基本知識、理論要有個全面正確的認知。沒有哪個大學單獨將績效管理作為一門專業課來講的，所以你就需要給自己選擇三、四本“教科書”精讀一下，《績效！績效！》（巴克沃）和《績效魔方》（趙日磊）一西一中兩本寫績效管理思想理論的書本人認為是非常值得一讀的，另外可以根據自己在績效管理技術方面比較弱的方面選擇一到兩本實用類工具書。謹記多則不宜，而且一定要選“名門正派”的。

　　需要學習的第二項內容就是熟悉你所在公司的各部門工作和各項業務。將各部門的職責說明書、公司每年的經營業績考核指標的內容以及公司三年戰略規劃書盡快熟記下來，個人認為是一個快速了解公司業務非常有用且必要的途徑。另外雖然人力資源部屬于行政職能部門，但作為績效專員就需要盡量的彌補在公司專業技術方面、市場方面欠缺的基本知識。

　　以上提到的兩點，其實比較簡單，只要我們做個好學生就可以做到了，但這還不夠，我們更要鍛煉的是對自身角色的認知：績效管理專員不僅僅是做績效管理工作的，不僅僅是人力資源部或綜合部的一員，也不僅僅是一名沒有管理頭銜的普通員工。

　　因為績效管理在企業中的重量級地位，因為績效管理本身對于企業和員工的巨大的影響力，這就決定了績效管理專員的角色的特殊性以及這種角色所賦予我們工作中應該樹立的高標準、高要求，進而需要我們必須站在更高的層面、更全局的角度對經營管理現狀、對公司的戰略發展以及領導層的管理方針和意圖進行認知。因此，看待績效管理涉及的方方面面的問題以及矛盾，就不能簡單的去歸結為績效管理的問題，就不能只站在人力資源管理的角度來分析，更不能只考慮客戶、基層員工或者管理者單方面的意見及得失，如此這般，作為一名“小小”的績效管理專員所提供的建議、所做出的決策、所采取的方法才有了更客觀更廣泛更深刻的影響力。

　　二、四兩撥千斤，借力打力

　　善于運用績效管理賦予的權利，以政策為盾，用制度說話。因為績效管理專員的職位低，顯然是說了不聽，說了不算，如何讓績效管理制度推行下去，建章立制就非常必要了。所以一定要把公司的績效管理辦法、績效管理實施細則或操作手冊寫好，由公司一把手簽發下去，責成各單位、部門好好學習，并將績效管理的實施效果列為各級管理者的任職考察考核指標之一，就會省了很多勁兒，也免了很多的口舌之爭，關鍵是能更有力地強行將績效管理體系推行下去。

　　制度、辦法發下去了，還有一項基礎工作是非常必要的，就是從職位管理入手，對現有職位說明書進行梳理，做好職位分析，對人崗匹配情況進行重新的調整，如果你們公司剛剛做過這項工作，那恭喜你不用再勞神勞力了，但如果你所在的公司還沒有建立比較完整的職位管理體系，或者已經3年以上沒有做過職位梳理和優化工作了，就需要你來建議盡快啟動這項工作，雖然工作很費時、很艱巨，看似在做職位管理的事情，但對做好員工的績效管理工作卻意義重大。

　　都說績效管理是“一把手”工程，公司的高層應發揮自始至終的精神支柱的作用，所以爭取領導層的重視與支持是績效管理體系能否順利推行下去的關鍵所在，因此，在各種公司重大的會議上，在給領導準備的講話稿中，或跟領導提議：在會議發言中表示對實施績效管理的支持，并對參會人員提出相關要求，借領導的影響力提升績效管理工作的影響力。

　　三、化有形為無形，心中有而手中無

　　最上層的練級招數，當然是軟功的修煉，通過諄諄善誘、潛移默化的推動和影響，以促成績效管理體系的成功推行，在此，總結以下三點，希望能給同仁們一個參考。

　　理解并幫助員工改善績效管理的被動處境，引導員工主動地和他的上級溝通，提示員工關注自己的績效表現和績效評估結果，通過提高員工的主動性，給管理者的一個反向作用力，由下而上推動績效管理工作的實施。

　　通過涉足其他部門的相關管理工作，讓其參與到績效管理中來，一切涉及績效考核、獎懲等方面的制度政策出臺，一定要事前爭取其相關部門與你這名績效管理專員溝通，相關文件一定要經你們人力資源部會簽，防止“多張皮”現象出現。

　　培訓和宣貫是永遠要做的，但其方式可以多種多樣，無孔不入：比如可以在公司電子郵件設置中把績效管理的定義作為一個簽名，這樣每當你給各級領導和同事發郵件時，就是一次告知；可以給所有領導派發績效管理相關的有趣的書籍；邀請各級管理者親自為員工講授績效管理知識；把績效管理制度、摘要做成備忘便簽打印出來給分發給大家。

　　最后，推薦我曾在所服務的公司建立的兩個工具：一個是利用公司內部辦公系統，創立了績效管理電子期刊，號召大家將看過的績效管理相關的好文章、工具、課件上傳，并開辦了績效管理的BBS。第二個工具是“陽光工作日志系統”，員工可以利用這個系統按日、按周填寫日常的工作計劃和完成情況，本部門領導及同事都能通過此平臺看到員工的日常工作，上級領導可以對下屬工作進行及時交辦，且能直接利用手機終端進行在線處理。日志的使用，對員工日常工作進行了細致記錄，培養了員工時間管理和計劃能力，特別對一直不好評估的職能部門員工的績效，提供了詳實的依據。

　　管理就是適應，任何一個崗位的人都不可能有很寬松的環境，需要在各種約束中尋找一條向前走的路。我們的脫困之路雖不好走，但只要向前，定能達到我們期望的終點，祝愿所有從事績效管理工作的同仁們一路走好！

　　要以員工發展為目標推行績效管理

　　企業應以員工發展為目標來設計與開展績效管理，讓員工個人的能力與公司的績效共同提升，實現雙方共同的持續發展 .

　　知識經濟使人力資源重要性空前突出，如何實現員工個人發展，并使之轉化為企業整體績效，進而提升企業的核心競爭能力成為企業必須應對的課題。但企業現行的績效管理存在先天不足，典型表現就誤認為單一的績效考核就是績效管理。這種績效考核重考核形式，不重視目標引導；忽視過程管理與溝通；績效考核結果應用單一。

　　為解決上述問題，筆者認為，企業應以員工發展為目標來設計與開展績效管理，讓員工個人的能力與公司的績效共同提升，實現雙方共同的持續發展。

　　以員工發展為目標的績效管理，其核心思想是明確員工工作方向，指導與矯正員工行為，在工作過程中為員工進行指導與在職培訓，引導員工為公司做出更大的貢獻。而績效管理的應用重點是在于作為制定員工培訓計劃、規劃員工職業發展的參考依據。

　　目標設定

　　在設定績效目標時，要同時考慮員工任務達成情況、能力提升情況及工作態度等。基于員工發展的績效指標包括：

　　任務績效評估

　　任務績效評估就是對員工職責行為的直接結果進行評估的過程，其側重點是考核“員工完成了哪些工作任務或生產了哪些產品”。該評估過程不僅要說明員工工作完成情況，更要通過評估指導員工有計劃地改進工作，以達到企業發展要求。可從3個方面對任務績效目標進行設定。

　　能力評估

　　能力評估顯得比較困難，因為能力是內在的，比較難以衡量。能力評估通常對員工的學歷、職稱或專業考試分數指標等知識、技能指標進行評估，而管理能力、溝通協調能力、判斷分析能力等指標的評估相對比較復雜。

　　態度評估

　　通過對員工態度的評估，可以鼓勵員工充分發揮現有的工作能力，最大限度地創造優異的工作業績。它評估員工行為的規范、工作的認真主動、遵守各種規章制度、工作干勁和熱情的狀況等。

　　潛力評估

　　潛力評估就是通過各種手段了解員工的潛力，找到阻礙員工發揮潛力的原因，更好地將員工工作潛力發揮出來，將潛力轉化為現實的工作能力。

　　必須強調，無論哪種考核指標和方式，在目標設定階段，上級與下級要進行充分溝通，對考核指標內容和標準達成一致，這有利于員工認同考核目標，自愿地、有意識地矯正個人行為及計劃，有目標地提升個人能力，從而達到績效目標。

　　過程管理

　　績效過程管理一直以來都是被管理者忽視的一個管理環節。如果說績效目標設定是績效管理的核心環節的話，過程管理環節就是績效管理的保證環節，是對實現績效目標的計劃、行為、方法、能力等因素進行及時監督、指導、矯正與反饋的環節。特別是上級如能在工作中，對員工出現的問題給予指導，其實就是很好的在職培訓，對員工發展有極大幫助。

　　績效過程管理的方式主要是借助充分溝通來及時發現問題，并做出調整。溝通目的：一是關注績效目標及工作計劃完成情況；二是指導下屬工作并隨時提供支持；三是及早發現問題并及時糾正或調整工作計劃。

　　溝通方法有正式和非正式兩種。正式溝通包括定期召開部門例會，對重點工作的進度、質量等進行檢查，及時發現問題并進行解決。非正式溝通包括不定期個別談話、電子郵件、電話等方式，隨時了解員工思想動態、工作困難，并根據實際重新分配資源、調整計劃、培訓人員等，從主觀因素上確保績效目標實現。

　　績效過程管理要求管理者具備一定的管理能力，一要有敏銳的觀察力，能夠收集到員工在任務執行過程中出現的異常動態，并有做工作記錄的良好習慣；二要系統思考，對問題進行正確分析，提出解決方案；三要有溝通能力，說服和幫助員工改進績效、提升能力。

　　考核與結果應用

　　上級在對下級進行績效考核時，除對下級業績完成情況評價外，應總結評價員工工作態度、工作能力情況，幫助員工認清自身存在的問題，并給予改進建議和資源支持，促使員工發展。

　　為此，管理者要與下級進行績效面談，以達到以下目的：一是對下級在完成績效任務時的行為與表現進行溝通并達成一致，上級按照考核期初設定的考核目標與標準給出一個量化的績效評價；二是對下級在完成績效任務過程中表現出來的能力優勢和問題進行討論，找到問題癥結，制定改善計劃，并成為員工下一階段能力發展與提升的行動計劃；三是對下級的職業發展方向與目標進行溝通，根據員工的實際情況，規劃員工的職業發展方向，給予一個明確的提升目標，提高員工的滿意度。

　　業績管理不是一個孤立的管理手段，必須把業績考核的結果加以應用，才能引導員工行為。一些企業將績效考核結果只是用于發獎金的做法是片面的，其最大效用應當是員工發展的指導與決策依據。下面結合企業實際，就績效結果在員工發展中的應用作一描述。

　　設計一個員工的職業發展通道，主要考慮兩個因素：第一是過去的業績，它主要說明員工對崗位的勝任度；第二是員工的能力或潛力，只有擁有一定潛質或能力的人員才可能有進一步的職業發展。我們可以把員工的任務業績和能力(潛力)作為兩維指標，形成一個九宮圖。對于位于不同宮格的人員，采用不同的管理與發展方式。

　　需要企業重點管理的3類人才：

　　高績效高能力的人員，是公司的核心人才，是即時可以發展與提升的員工，可以根據他們表現出來的能力和專業方向，結合公司的人才規劃，進行合理晉升。

　　高績效中等能力的人員，是公司的儲備人才，要制定合理的培訓計劃，針對其能力短板，進行培訓，以提升他們的能力與技巧。

　　高能力中等績效的人員，是公司的潛力人才，要通過充分溝通，去發現影響其能力發揮的主客觀原因，針對性地改善管理系統或個人思維，以提高其工作績效，使其成為公司的核心人才。

　　需要企業重點關注的3類人員：

　　對于績效表現不佳，但具備中高等能力的員工，給予其正確引導和溝通，有可能成為績優員工；反之有可能影響團隊整體運行。

　　對于中等績效和能力以及高業績低能力的員工，必須給予適當培訓，以提升他們的工作技能；同時上級要保持與他們的良好溝通，了解員工心態及思想動向，保持或提升他們的業績水平。

　　對于低業績低能力的員工，公司應考慮轉崗，給予一定培訓后，仍無法達到新崗位要求時，可以考慮辭退。

　　績效管理推行中的問題與對策

　　一、推行過程中存在的問題

　　第一，將績效管理當成績效考核。

　　“從績效出發，再回歸績效”是績效管理的全部，但在我們的一些管理人員中隱藏著一種

　　認知上的誤區：績效考核等于績效管理，為考核而考核，忽視調查研究，導致一些績效定量欠科學、合理，同時評價方法也單一，錯誤地將填寫考核表當作了績效管理的全部。事實上，從流程上看，績效考核只不過是績效管理的一個環節。真正意義上的績效管理是對組織和員工的行為與結果進行管理的一個系統，是一系列充分發揮每個員工潛力、提高其績效，并通過將員工的個人目標與企業戰略相結合，以提高組織績效的一個人力資源管理過程。

　　第二，工作嫌麻煩。

　　績效考核作為一種管理工具，首先是一門實踐科學，需要做細致的工作。但我們大多數人對于量化、打分等需要邏輯和理性行為的管理感到很不習慣。工作起來敷衍了事，有應付過關的想法，總覺得從本來非常緊張的工作中再抽出時間來做績效考核，麻煩且沒有實際意義。

　　第三，職能部門配合協調不夠。

　　績效管理，從指標的設計和考評方法的實施到結果的反饋都需做大量的工作，考核過程中牽涉面廣，需要各職能部門的密切配合，同時要深入基層了解和掌握“真材實據”，并加以分析判斷，否則出來的結果就無法做到

　　準確。然而，在運行中我們或多或少會出現諸如缺報、遲報以及信息不準等現象，有的考核打分，全憑個人的主觀判斷，從而影響工作的全面開展。

　　第四，過于追求績效目標的“全面性”。

　　為了不遺漏目標，我們在設計目標時，總會把大大小小的指標都要羅列出來，并設計標準進行考核。這種看似周全的考慮，并非會取得好效果：一方面，人的精力分散，不能集中在重點目標上，有的項目本身就無法量化，事實上目標多和沒有目標的效果是一樣的。另一方面，人們在多目標情景中，由于難以兼顧，往往會采取“犧牲創新、少犯錯誤”的行事原則。

　　二、對策

　　要克服上述不足，筆者認為最根本一點就是要解放思想、更新觀念、擺脫中庸思想的影響，提高對績效管理的重要性的認識。在實踐中要注重以下三個方面的工作：

　　一是要讓績效管理成為一個循環前進的管理過程。我們要讓大家從不適應到適應，再從適應走上積極配合。績效管理首先是一種管理，管理的所有職能包括：計劃、組織、領導、協調、控制都涵蓋，其次是一種循環：

　　制定績效目標;做好與執行績效計劃進行績效溝通與輔導;實施績效評估;進行績效溝通反饋和績效結果的運用。在具體工作中，

　　我們不僅強調實現績效結果，更需強調在計劃、分析、評價、反饋等各個環節中的合理性、準確性、科學性和可操作性。隨著公司的發展壯大，公司的業務和工藝流程也會不斷增加，績效管理工作會更加復雜和艱巨。我們要改變一些人認為對員工工作和生產任務完成情況與工資、獎金掛鉤，就代表績效考核的錯誤觀念。

　　二是樹立量化觀念，簡化考核程序。中國傳統文化一個主要特點就是重視整體觀念，不重視量化與精確。我們平時都喜歡說“大多數”、“很多”而不是說“100個中有 55 個”。這樣在許多的問題上都容易造成我們對本應該具體認識的東西，而以模糊的概念取代，從而給工作帶來方方面面的不利影響。所以，我們必須培養量化與精確化的意識，使得績效量化考核成為一種習慣、一種潛意識。另外，我們需要簡化績效管理的流程，要使這項工作更加標準化、精煉化，使之成為日常工作中簡單而有效的行為，而不會讓大家覺得麻煩。

　　三是要讓績效管理成為各個部門自覺要做的事。主管績效考核的部門對績效管理的有效實施負有責任，但絕不是完全責任。公司決策層對績效管理的推行負有主要責任，其他所有生產等職能部門也都對績效管理的執行、控制與監督負有不可推卸的責任。同時還應該建立順暢的交叉考核機制。

　　四是要不斷總結和創新績效考核方法。以往，我們在制定考核指標和考評方法時，一般都來源于往年的習慣和靜態的職能界定，喜歡基于上年的做法來制定當前的指標，顯然這是假設環境處于穩定狀態的一種主觀意識。實際上，企業在生產經營中，多數的環境都是不斷變化的，存在著極強的復雜性、頻繁變化性和不可預測性。所以，我們必須樹立與時俱進的思想，在實踐中總結、探索、創新和提高。

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