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績效管理如何落地
績效管理是活的,而活力的來源是時刻不斷流動的反饋與溝通。那么企業(yè)績效管理如何落地呢?下面小編帶著大家一起來了解一下吧!
在績效管理中,經(jīng)理和員工從績效目標(biāo)的設(shè)定開始,一直到最后的績效考評,都要保持持續(xù)不斷的溝通,惟有如此,績效管理才能真正得到有效的落實。
現(xiàn)在所采用的績效考評模式,大都忽略了溝通,有的企業(yè)甚至根本就沒有溝通,只是績效考評在人力資源部和直線經(jīng)理之間的流轉(zhuǎn),至于自己是怎樣被評價的,評價的結(jié)果如何,員工根本不知道,企業(yè)也沒有促使直線經(jīng)理對員工進(jìn)行績效反饋,這也給了直線經(jīng)理一個任意考評的借口,反正也沒人追究。
前車之鑒
B企業(yè)一個被辭退的員工把企業(yè)告到了勞動仲裁部門,在仲裁申請中,該員工稱自己工作如何之努力,表現(xiàn)如何之優(yōu)秀,而企業(yè)如何之無情,自己被辭退又如何之冤枉,說了自己一大堆好話,企業(yè)一大堆的不是。
但調(diào)查結(jié)果卻大出仲裁人員的所料,實際上被辭退員工的口碑非常壞,遲到早退,曠工打架,壞事做了不少,工作成績卻一塌糊涂。但是,為了順利地把這個員工推出門去,又不想開罪于他,很多經(jīng)理都在該員工的業(yè)績考核表上填上了“優(yōu)秀”的字樣,就這樣,這個員工帶著優(yōu)秀的光環(huán)跑遍了公司的所有部門,直到最后無處可去。
看完這個案例,我們有這樣幾個疑問:這個企業(yè)沒有績效管理體系嗎?這個企業(yè)的績效管理做得完善嗎?為什么一個普通的辭退行為最后會演變成勞資糾紛?
顯然,這個企業(yè)是有績效考評的,每年也都在考核員工,而且還建立了員工績效檔案,只不過績效檔案的水分太大,報喜不報憂,欺瞞公司,欺騙員工,結(jié)果給自己帶來一大堆的問題和麻煩。
如何落地
為此,績效管理必須從以下幾個方面著手:
理論學(xué)習(xí)
對許多人來說,績效管理還是一個新事物,包括HR經(jīng)理在內(nèi)的管理層還沒有完全弄清楚其真實內(nèi)涵,還有許多的困惑需要排解,還有許多觀念和方法需要掌握,而快速掌握理論、方法的最為行之有效的手段就是學(xué)習(xí)。
在理論學(xué)習(xí)結(jié)束之后,企業(yè)應(yīng)該督促各業(yè)務(wù)經(jīng)理對自己的部屬員工進(jìn)行宣貫,讓員工真正認(rèn)識績效管理的真實面目,消除那些存于他們心中的疑慮,讓員工參與其中,激發(fā)他們自我績效管理的熱情,這樣才能在以后的實施和執(zhí)行中獲得他們最大的支持和參與。
職位分析
職位說明書看似游離于績效管理之外,實則不然。在績效管理中,績效目標(biāo)的設(shè)定,績效檔案的記錄,績效溝通的持續(xù)不斷進(jìn)行,以及績效考評,都離不開員工的職位,時刻都要以職位說明書作為依據(jù)。
流程設(shè)計
通常,一個有效的績效管理流程應(yīng)該包括以下幾個部分:
設(shè)定績效目標(biāo)。目標(biāo)是績效管理的標(biāo)的,績效管理的活動都依賴于目標(biāo)的落實。所以在一開始,經(jīng)理就應(yīng)該和員工共同設(shè)定一個共識的績效目標(biāo)。
業(yè)績輔導(dǎo)。目標(biāo)設(shè)定之后,經(jīng)理的職責(zé)就更加明確。經(jīng)理應(yīng)在員工實現(xiàn)目標(biāo)的過程中不斷與之溝通,盡其所能地與員工保持密切聯(lián)系,不斷為員工提供支持,為之清除前進(jìn)道路上的障礙。
記錄員工的業(yè)績檔案。沒有意外是績效管理的一個重要的原則。這里的“沒有意外”是指在年終績效考評當(dāng)中,經(jīng)理和員工對績效考評的結(jié)果不會意外,一切都在意料之中,員工不會因績效考評的結(jié)果和經(jīng)理爭論,無爭論正是績效管理所倡導(dǎo)和追求的。
為了不出現(xiàn)意外,經(jīng)理就必須在日常的工作中多加觀察,并做必要的記錄,形成員工的績效檔案。
績效考評。這是績效管理的必經(jīng)階段,績效管理的目的不是為了考評,但考評的目的是為了使績效管理更加優(yōu)秀,通過考評發(fā)現(xiàn)問題,并改進(jìn)。
績效管理體系的診斷和提高。沒有絕對完美的績效管理體系,任何企業(yè)的績效管理都需要不斷地完善。所以,在考評結(jié)束之后,企業(yè)應(yīng)組織有效的診斷,使企業(yè)績效管理體系下循環(huán)當(dāng)中發(fā)揮更大作用。
角色定位
流程是由人來執(zhí)行的,只明確流程不明確責(zé)任人顯然還不夠,我們還必須對企業(yè)各級員工在績效管理的中所要扮演的角色進(jìn)行定位。
企業(yè)老總:績效管理體系是否能夠獲得成功,企業(yè)老總當(dāng)然是全面負(fù)責(zé),業(yè)界給老總的定位是支持和推動。首先在態(tài)度上要支持,然后在行動上對管理體系的開展進(jìn)行推動,促進(jìn)績效管理不斷向深入發(fā)展。
HR經(jīng)理:HR經(jīng)理就是那個經(jīng)常被冤枉的人,通常,企業(yè)寄全部希望于HR經(jīng)理身上,千斤重?fù)?dān)都讓HR經(jīng)理一肩挑,現(xiàn)在看來,這不太現(xiàn)實。作為HR經(jīng)理,他的角色定位應(yīng)該是咨詢師,是績效管理的絕對專家,為企業(yè)績效管理體系的建設(shè)提供方案支持,提供工具,提供各種問題的咨詢。
直線經(jīng)理:直線經(jīng)理是績效管理實施的中堅,因為再好的方案也得經(jīng)過他們有力的執(zhí)行才能產(chǎn)生效果,所以他們的角色定位應(yīng)該是執(zhí)行,當(dāng)然在績效管理體系的診斷中,他們也是當(dāng)然的“議案”提交人。
員工:員工是績效管理的終端,業(yè)界給員工的定位是績效的主人,他們是績效的擁有者,擁有并產(chǎn)生績效。
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