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如何進行績效管理
績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現目標上達成共識的基礎上，通過激勵和幫助員工取得優異績效從而實現組織目標的管理方法。下面是小編收集整理的如何進行績效管理，希望能夠幫助到大家。
績效管理的組成部分
1.制定績效計劃
績效計劃是績效管理的開始，也是實施績效管理的關鍵環節。首先，確定組織的績效目標，現在常用的方式是利用戰略地圖和平衡計分卡工具，確定組織的年度經營目標;其次，采用自上而下的考核模式，通過提煉組織的關鍵績效指標，并根據現有水平設定年度評價標準，將績效指標逐級分解，落實到每個部門的每個員工，責任到人。制定績效計劃的方法是：
(1)確定關鍵績效指標和補充性指標。關鍵績效指標，是以企業整體經營目標為依據，由人力資源專業績效管理人員運用戰略地圖工具對整體戰略目標進行分解，根據各部門的工作職責，在溝通、商議的基礎上建立各部門的績效計分卡，實現戰略目標的過程。企業績效考核的頻次按照年度、季度進行，員工績效考核的頻次按照年度、月度進行。年度目標要在季度、月度體現，互為支撐。另外，一些雖非年度戰略重點，但需要進行階段性重點關注的，或突發性、臨時性的重點工作任務設定的考核指標，采取補充性指標的方式在季度、月度考核中體現，是對關鍵績效指標的有益補充。同時，篩選指標要關注財務層面、客戶層面的業績貢獻，關注提升顧客滿意度、提高組織效率、持續經營創新三條主線。
(2)確定指標評價標準和權重。每年年初，要統一組織、召集相關參與考核人員，設定年度績效計分卡各項指標的評價標準，權重按照100%計算(指標權重可按照5%的整數倍設定)。評價標準視企業業務的現有經營水平和提升目標情況設定，采取等級評定法進行�，F以五檔分類法介紹評分等級：A等級，代表該項指標完成情況大大超過預期，效果令考核者非常滿意;B等級，代表該項指標完成情況在一定程度上超過預期，完成效果令考核者比較滿意;C等級，代表該項指標的完成情況在預期范圍內，完成效果令考核者滿意;D等級，代表該項指標完成情況未達到預期，完成效果令考核者不滿意;E等級，代表該項指標完成情況遠未達到預期，完成效果令考核者非常不滿意。在這個階段，通過上述工作的開展、管理者和員工通過溝通，主要明確：員工的主要工作任務是什么?如何衡量員工的工作(標準)?每項工作的時間期限?員工的權限?員工需要的支持幫助?經理如何幫助員工實現目標?其他相關問題，如技能、知識、培訓、職業發展等。
2.持續不斷地溝通
溝通是管理必不可少的重要手段，只有持續不斷地加強績效溝通，才能明確各級人員的工作指標，促進員工與企業在實現目標上逐步統一思想、達成共識，取得上下一致的良性互動效果。溝通應遵循的原則是：溝通應真誠;溝通應及時;溝通應具體;溝通應定期;溝通應具有建設性。
通過開展溝通工作，對于績效考核過程中出現的問題，屬于重大工作變動或非員工自身原因導致的不能保證完成業績指標的，上級考核人員要調整績效目標，這樣做是因為績效考核的核心目的是提高績效，而不是單純的考核;是調動員工的積極性，而不是控制員工。
3. 收集信息并做文檔記錄
由于績效目標最終要通過績效評估來衡量，因此收集員工績效的信息資料特別重要。在這個環節，根據績效考核業務量及覆蓋范圍，可由專業人員負責，對被考核者的階段完成情況采取每月或每周一次業績通報的方式進行考核，比照評估標準由考核人推動持續改進。
經理要注意觀察員工的行為表現，并做記錄，同時還要保留與員工溝通的記錄，必要時讓員工簽字認可，避免在年終考評時出現意見分歧。做文檔的一個最大的好處是，在評估績效時不出現意外，評估結果有據可查，以體現公平、公正。
4.績效評估
績效評估一般在年中或年末進行。員工績效目標完成得怎么樣，企業績效管理的效果如何，通過績效評估可一目了然。
績效評估應圍繞組織績效和員工績效評估工作進行。組織績效評估結果可通過正態分布法和員工績效評估結果實現互動，組織績效優秀，員工獲得優秀等級的人數就多;組織績效差，員工獲得優秀等級的人數就少。企業應通過績效評估的結果，尋找出現問題的原因并采取改進措施，提高企業績效管理的水平，從而達到為積極的員工傳遞動力，為消極的員工傳遞壓力的目的。同時，績效評估的結果也是企業薪酬分配、職務晉升、開展培訓等管理活動的重要依據。
5.績效的診斷和提高
隨著績效管理工作的開展，會不斷出現一些問題，如業務流程不斷優化導致的基礎數據來源變化、統計方法的科學性與合理性及外界因素致使工作計劃不能按期推進，都會影響考核工作的順利推行。沒有健全的績效管理體系，任何績效管理都不會提高。因此，應在績效評估結束后，全面審視企業績效管理的策略、方法、手段并對其他細節進行診斷，不斷提高企業的績效管理水平。
實行績效管理的要點
1.完善績效管理體系
一個完善的績效管理體系應圍繞績效計劃、績效實施、績效反饋和績效改進四個環節開展。績效管理工作是一個閉環，有標準、有過程、有結果、有反饋，缺乏任何一個環節都是不完整的。在這些環節中，績效反饋是企業最容易忽視的問題，它實際上是運用績效評價結果的過程，直接作用于企業人力資源管理和員工本人。績效評價結果要用于人力資源管理工作的改進，例如，根據績效評估結果可確定不同崗位的工作對員工的素質要求，在制定企業人力資源計劃時，可作為招聘和選擇員工的依據、人力資源開發的依據。評估結果還可作為員工薪酬、發展、培訓的依據。
企業應結合組織架構和業務流程，建立一種立體式、網狀式的績效管理體系，并不斷改進、優化，這是績效管理過程中必不可少的一項工作，也是衡量績效管理體系優劣的關鍵。企業可據此對績效管理體系進行診斷，找出其中的欠缺之處，及時完善，這是解決績效管理難題的根本。
2.明確績效管理關系
績效管理關系包括考核的最高管理機構、日常管理機構、客體(被考核者)、主體(考核者)、數據提供者和考核結果復核者。
(1)考核的最高管理機構——績效管理委員會。為了更好地將績效管理和企業的經營目標相聯系，增強績效管理的全局觀和公平性，企業應成立由總經理和各部門第一責任人組成的績效管理委員會�？冃Ч芾砦瘑T會是企業績效管理工作的最高管理、決策機構，其職責是負責審批績效管理制度、處理組織或員工對考核結果的申訴。
(2)考核的日常管理機構——績效小組�？冃Ч芾砦瘑T會下設績效小組，全面負責企業的日�？冃Ч芾砉ぷ�，成員應由績效管理委員會指定，其職責是：負責制定并持續優化績效管理制度，負責績效管理的組織、協調和日常管理工作，負責搜集、整理、核實績效管理的相關信息資料，負責受理并處理組織和員工的考核申訴事宜。
(3)考核客體(被考核者)。組織層面包括企業各部門，員工層面包括部門所有員工。
(4)考核主體(考核者)�？己苏邞獙⒖冃Э己俗鳛槿粘９芾砉ぷ鞯闹匾糠郑鳛樘嵘芾硭胶凸芾硇Ч耐緩�。在績效考核過程中，考核者應負責指導、幫助、激勵被考核者的工作，被考核者的工作表現和業績是考核者業績的重要體現。
(5)考核數據提供者。由各部門負責人作為考核數據提供者，在其各自專業領域內配合企業績效小組完成以下工作：按時完成應由本部門提供的考核數據工作，發現異常情況要及時反饋，建立規范的數據提供標準和歷史數據查詢渠道，實現數據信息資源共享�？己藬祿峁┱邞ＷC所提供數據真實、有效、及時、準確，若達不到這些要求導致考核工作延誤或其他嚴重后果，由考核數據提供者負責。
(6)考核結果復核者。為確保考核結果真實、準確，復核者要對考核者提供的員工績效評估結果進行復核。復核職責通常由考核者的直接上級承擔。復核者有權對評估結果進行調整，但要提出明確的調整理由，經復核者確認后的考核結果才可反饋給被考核者。
3.更新觀念
企業要想使績效管理有效實施，必須強化全員的績效意識，轉變管理者的觀念。績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個不斷閉合的循環管理過程，是一個管理系統�？冃Ч芾淼淖罡灸康氖菫榱顺掷m提高組織績效，使員工的能力和企業的核心競爭力不斷提升，實現企業與員工的共同發展，而薪酬、獎金、晉升或降職只是績效管理中應用績效考核結果的一個方面。績效管理不僅僅是人力資源部門經理的職責，上至高層領導、下至基層員工，在推進績效管理過程中都應承擔相應的管理責任。各級管理者應把績效管理作為日常工作的一部分�？冃Э己说哪康牟粌H是考核人、監督人、控制人，而且還要激勵人、發展人。激勵員工、確定員工的發展方向是企業績效考核的關鍵。只有這樣才能讓員工在企業里有安全感、成就感、成長感，有發展的希望，從而提高他們對企業的忠誠度，促進他們為企業作貢獻。
4.策劃實施
實施績效管理體系通常會對企業產生影響，因此必須有計劃地進行。當前許多企業在這方面還未形成規范的操作流程，不是有條不紊而是“運動式”地實行績效管理，不利于管理者和員工將績效管理當成改善業績的工具。與此相反，有效的績效管理實施計劃通常限于特定的考核期間，它會對企業內部考核資料收集、績效考核、考核結果確認、考核結果反饋的時間、參與者、職責、工作結果的整理、匯總、歸檔等環節作出詳細規定，以確�？冃Ч芾碛行蜻M行。
5.溝通
績效管理絕不是經理對員工的單向工作，絕不是迫使員工更努力工作的“棍棒”，也絕不是在績效低下時使用的懲罰工具。績效管理的關鍵是上級與員工之間持續的雙向溝通。
有些企業管理者對績效管理產生疑問：績效考核是不是簡單地填表、交表?是不是為了找出員工的不足或缺陷?強制性的關鍵業績指標(KPI)排名是否有失公平?績效管理到底是什么?……其實績效管理是一個持續的溝通過程，這個過程是通過員工與他的上級之間達成的業績目標協議來完成的�？冃Ч芾韺T工的工作對企業實現目標的影響、員工與上級如何通過共同努力以提高員工的績效、績效如何衡量、如何排除影響績效的障礙等，都有明確的要求和規定。關鍵的一點是，績效管理工作是上級與員工以共同合作的方式完成的，因為它對員工本身、上級和企業都有益�？冃Ч芾硎且环N雙向溝通，包括聽和說兩個方面，是雙方共同學習和提高的過程。
何為績效管理的體外循環?
許多企業的績效考核經常會出現這樣的情況：業務部門員工的考核目標由直線主管來下達，而員工目標的日常工作情況、完成情況則由一些職能部門來檢查考核，如企管部、辦公室等。而企業最終還要向職能部門經理要部門結果。
這樣，本來是一個由直線經理全權負責的由計劃、實施、檢查、提升構成的完整績效管理系統，現在卻斷咸了兩截。這樣，職能部門人員經常會隔三差五到下面去檢查業務部門員工的目標實施情況，給員工的業績考核表現打分。而直線主管失去了檢查考核的權利，他們也只管完成自己的任務就萬事大吉了，對下屬員工的業績表現和改進不管不問。你檢查你的，我干我的，考核與管理咸了兩層皮。這就是企業績效管理的體外循環。
體外循環弊端何在?
考核本末倒置由于職能部門員工對業務部門的具體工作不熟悉，結果他們檢查的更多是規章制度的履約情況，上級交辦的臨時性工作完成如何等，只要按時做了，就行了。于是，檢查代替了考核。至于人員的核心職責和目標做得怎樣？達標沒有?效果如何？則不了了之。因為這些內容，下達目標的直線主管更清楚。
這樣，看得見的才檢查，看不見的就不檢查。進而，員工遲到、早退等細枝末節成了考核重心，而把核心職責給淡化掉了，最終員工履職履約情況、目標達成情況不能及時評價，業績好壞得不到合理獎懲，更談不上改進提升了。結果大家對考核怨聲載道，越考核越混亂，企業績效上不去，績效考核成了一句空話。
企業內耗激增：這種人為的體外循環，造成了職能部門和業務部門的很大矛盾，業務部門主管認為職能部門檢查太多，給本部門找麻煩，認為自己老是在幫職能部門的忙。而職能部門也抱怨業務部門主管不配合工作。一旦出現問題，雙方更是相互推諉指責、把問題推給對方。導致很多問題找不到責任人、久拖不決，如：質量問題、繳貨延期問題、員工流失問題等等，嚴重影響企業的運行。
管理者成業務員：由于企業的考核匯集到了職能部門，直線主管喪失了核心的管理功能，他們也就缺乏了管理熱情，責任心也慢慢消逝，時間一長就由管理者變成了一線業務員。他們對下屬的行為不管理，結果不負責，聽之任之。而且，由于長時間不做管理，這些主管的管理技能也就弱化了，慢慢的不會管理了。
不健康的文化形成：由于檢查考核通常與獎罰掛鉤，搞不好就得罪人，職能部門人員為了少樹敵，也往往走中庸之道。采取人治而非法治，只要不犯原則性、方向性錯誤，一般員工考核都能得優，老好人成了最大受益者，整個公司形成了不思進取、缺乏責任的文化�？冃Э己讼塘吮砻嫖恼�，獎優懲劣的作用無法實現。
體外循環是如何造成的?
績效管理的體外循環問題，顯然不是一方面的原因造成，而是與企業的制度建設、部門職能與員工的角色定位缺失與錯誤都有相當的關系。
公司規章制度出現缺位：出現體外循環的企業，往往并沒有完善的責權劃分，對員工做得好與不好，缺乏相應的激勵獎懲機制，同時也缺乏有效的培訓讓員工認清自己的角色，熟悉自己的崗位職責。這樣在企業層面就沒有系統的規劃，員工對自己的角色定位自然不清楚。必要的檢查是應該有，但日常監督不能代替目標考核，靠人盯人來管理企業，結果會因為標準不統一、考核主體的混亂、太多的感情色彩讓員工對企業權威失去信任。因此，企業制度的缺位是導致體外循環出現的根源。
職能部門存在管理越位：作為職能部門來說，監管與服務是其工作的重心，其中服務功能要大于監管功能，一般來說，職能部門是通過對主管的監督檢查和配套服務，促使員工朝向公司期望的方向努力，而不是越殂代庖，替主管來考核管理員工。但很多時候，職能部門把自己定位在監督者上，不斷強化管理，卻很少為業務部門發展服務。職能部門做了許多不該做、做不了、也做不好的事情。而真正應該監管的事項沒有做好，如：規則建立、問題防范等。同時，由于對全體員工檢查工作量太多，就造成職能部門不斷擴大規模，造成機構臃腫，冗員充斥。
企業如何進行績效管理
績效管理是一個員工與管理者雙向溝通的動態過程，績效管理的概念很多，也出現了各種各樣的工具，比如說360度、平衡計分卡等等。但是績效管理的過程是各級管理者以及所有員工都應參與的，重要的是建立一個重視承諾、責任意識和溝通的績效文化。
覺得首先要把基礎工作做好，把目標自上而下地貫徹，又能自下而上地達成。讓這些基礎工作真正持續不斷，才能達成最終的結果。
另外，績效管理不是簡單的操作技術，而是需要貫穿高層的想法，符合企業的發展戰略。
總體說來，在推行績效管理之后，員工明確了個人目標，樹立了自我管理的意識。因而，也能推動員工的工作改善，增強上進心和干勁。
由于績效管理涉及到很多精細化管理環節，與原先的傳統的模式相比有較大的變更，對管理者的人員敏感性和技能有很高的要求，同時對員工的績效結果進行強制分布，所以在過程中也會遭遇諸多阻力。例如：KPI指標設定不明確不利于客觀評估員工的工作表現;員工不接受強制分布并產生了抵觸情緒;中層人員輔導與績效面談執行不到位等等。
對于這些現象，我們都及時了解并作了應對。首先我們讓基層員工認清楚績效管理會給他們帶來什么樣的變化，對于敏感的、容易產生沖突的環節采用內部辯論賽、征文、最佳績效改善案例評獎等多種方式一起來分析和研討。通過一連七場的辯論賽，對“是否應強制分布”、“績效管理的核心在于主管還是員工”、“績效管理的關鍵應用是不是在分配環節”等問題做了激烈的討。通過辯論賽，員工對這些觀點有了正面的認知，抵觸情緒也就容易釋解。
總之，績效管理的關鍵不在硬件在軟件，不在軟件在觀念。企業管理的精髓仍然在觀念的更新，而一切都得從基礎做起。
關于管理者如何有效地進行績效溝通
績效溝通是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質性的面談，并著力于尋求應對之策，服務于后一階段企業與員工績效改善和提高的一種管理方法。
績效溝通雖然非常重要，然而在現代企業的績效管理過程中，這一環節常常被忽視，或由于溝通的草率而缺乏正規性與針對性。并且，由于我國的上下級關系長期受等級觀念影響，導致績效溝通中常常缺少互動、多為管理者對下級的單向溝通。這些原因使得績效溝通難以發揮其應有的作用。在這里，華恒智信從專業的角度為您提供一些建議，希望能夠幫助您更加有效地進行績效溝通。
首先，績效溝通需要秉持正確的理念，即績效管理不是為了對員工進行核查、質詢、監控和評價，而是出于對員工負責、希望員工成長的角度進行的管理活動。因此，在績效溝通的過程中，管理者應鼓勵員工多表達，只在過程中適當地進行引導和激勵。在溝通過程中，也需要注重激勵和輔導，針對具體工作事件而非泛泛之談，既要關注現有工作中的問題和困難如何解決，也要注重輔導下一步工作如何開展。
其次，績效溝通需要設計溝通過程。例如，在績效評估結果反饋階段的溝通，其溝通過程可能包括事前準備、預約溝通、員工陳述、管理者點評、告知考核結果、員工對考核結果的反饋、溝通下一步工作計劃等過程。相對于管理者臨時把員工叫進辦公室、花十分鐘時間來進行的“溝通”，上述過程復雜的績效溝通明顯具有更高的正規性，也表明了管理者對此次溝通的重視態度。當績效溝通具有較高的正規性、針對性，溝通的內容更能得到員工的重視，溝通效果也就得到了一定程度的保證。
第三，各階段績效溝通的主要內容和目標，應當根據績效管理的各環節而變化。
在考核的前期準備階段，主要進行理念溝通。通過宣傳、培訓等手段，讓員工認識到，績效考核不是為了對員工進行監控乃至淘汰，而是為了促使其自身績效水平的提升、提供更好的工作環境；讓管理者們意識到，考核對于他們不是威脅，而是可以幫助他們提高部門的業績管理水平的工具。這一階段，績效溝通的目的就是實現讓全員由抵觸到接受、甚至主動溝通的理念轉變。
績效計劃的制定階段是整個績效管理體系中非常重要的一環，因此需要管理者要與下屬就績效計劃進行反復溝通，最終達成一致。這一階段適宜采取一對一面談的形式。首先針對績效目標本身，要進行多次溝通：制定企業績效目標時，企業高層管理人員之間的溝通；制定部門績效目標時、企業中高層管理人員間溝通；制定崗位工作目標時，中層與員工之間的溝通。其目的是為了讓溝通的另一方了解企業總體績效目標、部門目標與員工個人目標之間的關系，幫助他們明確自己的工作方向。此外，還要就實現績效計劃需要采取的方法、過程中需要的支持等方面進行溝通，確保員工能夠按照績效計劃順利開展工作。
考核過程中的績效溝通是績效能否如計劃開展的關鍵控制點，在這一階段，管理者需要與員工頻繁溝通，以確保及時發現并糾正員工在完成計劃中的行為偏差，并及時給予幫助與指導。同時，管理者應當鼓勵員工如果在計劃實施中遇到了意想不到或無法解決的障礙，及時與自己溝通，雙方一起分析問題的來源與解決方式。在這階段中，管理者要對員工的表現給予及時、積極的反饋，當員工表現優秀時要及時表揚、鼓勵，當員工表現欠佳是要及時指出并幫助其改正，確保員工的行為不會大幅偏差于其績效計劃。
績效結果的評估與反饋階段非常重要，管理者應積極、正式地與下屬進行績效溝通。管理者要對考核的結果進行反饋與肯定，鼓勵員工提出對考核結果的意見，雙方盡量達成共識；對于考核結果未達標的下屬，管理者還需要與下屬共同分析結果產生的原因，努力尋求一個解決方案；管理者應對下屬采取鼓勵的態度，激勵員工取長補短、在未來更進一步。
進入績效改進階段，績效溝通的目的在于管理者了解員工實施改進措施的情況，及時進行提醒、糾正與提供支持。
績效溝通是績效管理的核心，通過恰當、有效的績效溝通，管理者可以及時了解企業或部門內外部管理上存在的問題，并及時采取改進的策略。同時，積極的績效溝通也有助于幫助員工的工作績效及工作滿意度的提升，推動企業整體戰略目標的達成。
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