績效考核制度設計
人為因素的影響不可避免,那么企業(yè)所要做的工作就是想辦法使它的影響程度盡量地降低,為做到這一點,企業(yè)在制度設計中應著重考慮以下幾點:
1、改變考核方式
變原來的由人力資源部考核或員工代表考核為逐級考核,上級考核下級。其實,在考核工作中,直接上級是唯一有權對下屬進行考核的人,理由很簡單,直接上級有權安排下級的工作,有權直接檢查下級的工作,下級完成工作后也會首先向直接上級匯報,并且定期會參加由上級主持的會議,向上級提交工作總結。也就是說,直接上級對下屬員工擁有最佳的觀察角度,對員工的工作職責和工作職責的履行情況最為了解。那么,由直接上級對下屬進行考核的效果最佳,最有說服力。
企業(yè)應該改變那種認為考核人越多越能保證公平的思想,其實,誰最了解員工的工作,誰最有權考核員工的工作,另外,考核是一種權力,如果把這個權力交給與員工工作沒有什么關系的其他員工,那么這種權力會被濫用,最終直接影響考核結果的公平性,畢竟,績效考核不是推選?意代表,而是為了改進工作。因此,企業(yè)需要在制度設計中調整考核的方式,變一群人考核為上級考核下級,讓考核的權力歸位,讓管理者承擔起績效管理的責任。
2、調整考核內容
考核的根本目的在于幫助員工改善績效,而要做到這一點,就要幫助員工知道他們的工作職責和企業(yè)戰(zhàn)略目標和年度計劃之間的關系,使員工的工作對企業(yè)的戰(zhàn)略目標做出貢獻。因此,考核指標的設計應從企業(yè)戰(zhàn)略目標,至少是年度計劃開始分解,并落實到員工的工作職責上去。
企業(yè)必須在績效考核的制度設計中,賦予直線管理者績效管理的責任,讓直線管理者與員工溝通績效指標,與員工一起研究該設計哪些指標,才能更好地幫助員工完成自己的工作職責,為企業(yè)的績效做出貢獻。
3、使考核指標做到可驗證
很多企業(yè)的考核指標非常模糊,用一些模糊的尺度和泛泛的描述去評價員工,沒有任何說服力。為保證公平這一原則,減少人為因素的影響,企業(yè)應對員工的考核指標進行量化,能量化的一定要做到量化,對于那些不能量化的指標的,也要做到可驗證。很多企業(yè)對績效考核指標的設計有一個誤區(qū)認為,認為“量化”是考核指標可操作的唯一救命稻草,并抓住不放。一旦碰到人力資源部、辦公室這些職能部門,就束手無策,沒了章法,這些部門的大部分考核指標很難做到量化,于是很多企業(yè)在對這些部門的考核上就要么重走老路,要么暫時擱置。
其實,量化不是考核指標的最高標準,可驗證才是。量化其實也是一種可驗證的手段而已。因此,針對那些不容易量化的指標,企業(yè)也可以通過細化、流程化、行為化轉為等手段達到可驗證。
4、強化過程溝通
很多企業(yè)習慣在制定完成考核指標之后,就暫?冃Э己说墓ぷ鳎J為只是需要到規(guī)定的時間進行打分就可以了。實際上,這是造成不公平的最大障礙。沒有過程的溝通,管理者對于員工的績效表現(xiàn)就沒有系統(tǒng)的了解,也不能在員工需要的.時候,對其提供支持和幫助,也沒有形成業(yè)績檔案,那么,到考核的時候,管理者憑借印象打分的現(xiàn)象會很嚴重,人為因素的影響將加大,管理者和員工對于考核結果的認識會存在很大的差別,員工對于管理者的評價會感到意外。
所以,管理者不要再固執(zhí)地認為所謂考核就是到考核的時間才進行的填表打分活動,而是要在績效周期內與員工保持持續(xù)的績效溝通,檢查員工的績效指標完成情況,并及時對員工進行反饋,提供員工需要的支持和幫助,最為關鍵的是要記錄員工的績效表現(xiàn),為以后的績效考核提供事實依據(jù)。
5、把績效反饋作為一項制度
管理者都沒有對員工進行績效反饋的習慣,更沒有對員工進行績效反饋的意愿,沒有形成習慣是因為管理者往往認為績效考核結果不需要告訴員工,只需要匯總給人力資源部就行,沒有反饋的意愿是認為,一些管理者害怕因此和員工站到對立面,和員工發(fā)生爭吵,影響工作關系。
這些害怕和擔心都可以理解,畢竟績效考核的結果會直接影響員工的切身利益。但請注意,我們的考核結果并不是管理者制造出來的,而是員工自己干出來的,有了前面的工作,員工對于自己究竟做得怎么樣,心里是有數(shù)的,也就是說考核結果是在員工的意料之中的,管理者將考核結果反饋給員工,不但不會和員工站到對立面,反而給員工一種印象,績效反饋是幫助員工正確認識自己的表現(xiàn),是幫助員工改進績效,績效考核結果的公平性和考核程序的公平性會得到提升。
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