如何做好員工績效管理

如何做好員工績效管理

　　績效管理的終極目標是提高企業(yè)的績效而不是單純的對組織和員工進行業(yè)績的評價。以下是小編跟大家分享做好員工績效管理，希望對大家能有所幫助！

　　如何做好員工績效管理

　　績效管理目前已成為全球化趨勢的管理要求，現(xiàn)代企業(yè)幾乎無一例外地實施了有效的績效管理系統(tǒng)。各級管理者普遍認識到績效管理是提升組織效益必不可少的管理工具。隨著我國人事制度改革的不斷深化，在單位日常管理工作中融匯現(xiàn)代人力資源管理理念，不斷進行工作創(chuàng)新，建立一套科學的績效管理體系并得以有效實施顯得越來越重要。

　　一、績效管理的作用

　　科學的績效管理是組織發(fā)展的推進器，建立完善的績效管理體系并有效實施可以顯現(xiàn)以下作用：

　　1.傳遞壓力，聚焦企業(yè)目標。通過績效管理系統(tǒng)，有效傳遞和控制組織整體目標，促使個人目標與組織目標相統(tǒng)一，即通過有效的目標分解和逐級逐層的落實幫助組織實現(xiàn)預(yù)定戰(zhàn)略，引導(dǎo)全體員工為組織目標的實現(xiàn)作出貢獻。

　　2.強化責任，塑造職業(yè)行為。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，使每位員工，特別是各級管理者能夠自覺有效地承擔起各自的責任，提高自我管理意識和能力，更加盡職盡責地完成任務(wù)。

　　3.科學決策，改進管理方法。通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，可以及時發(fā)現(xiàn)組織管理模式存在的問題，明晰管理運作流程，規(guī)范管理手段，消除管理死角，同時幫助各級管理者從繁忙的具體事務(wù)中解脫出來，更多地做好規(guī)劃與發(fā)展工作，提升組織管理水平和工作績效。

　　4.公正評價，提供公正待遇�？茖W和公正地考核評價員工的績效和貢獻，為薪酬分配、職位晉升調(diào)整、培訓(xùn)教育和獎懲等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工的士氣。

　　5.改進績效，促進員工發(fā)展。通過績效考核和溝通反饋，為員工的績效改進、職務(wù)調(diào)整、薪酬管理、培訓(xùn)發(fā)展等提供依據(jù)，同時強化各級管理者指導(dǎo)、教育、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。

　　二、如何建立績效管理體系

　　績效管理不僅是要實現(xiàn)績效考核模式的轉(zhuǎn)變，更重要的是實現(xiàn)從單一的績效考核向有效的績效管理提升，建立起完善的、科學的績效管理體系主要應(yīng)做好以下幾個方面的工作：

　　1.成立績效管理組織機構(gòu)

　　績效管理與組織內(nèi)各項具體管理工作緊密聯(lián)系，并涉及各個方面，在實施過程中必然會遇到一些和障礙阻力，所以必須有一個強有力的組織來進行頑強推進。為確保組織績效管理體系的規(guī)范有序運行，加強對績效管理工作的控制和監(jiān)督，在組織內(nèi)部分級成立專門的績效管理組織機構(gòu)。一是在組織層面成立由管理決策層人員組成的績效考核委員會，負責績效管理工作的策劃實施、監(jiān)督和制度適宜性的評估糾偏等;二是下設(shè)部門成立相應(yīng)的績效考核小組，具體負責各自的績效管理工作。

　　2.績效目標設(shè)定

　　績效管理是自上而下傳遞績效壓力以及分解工作任務(wù)的過程，各層級績效目標必須緊扣圍繞組織的戰(zhàn)略目標進行設(shè)定。各部門績效目標來源于組織的年度發(fā)展目標，員工的績效目標大多來源于部門績效目標�？冃�目標的設(shè)立是一種協(xié)調(diào)過程，部門在設(shè)定績效目標時，要根據(jù)組織的年度經(jīng)營計劃和管理目標，圍繞本部門的業(yè)務(wù)重點、策略目標制定本部門的績效目標。然后，根據(jù)員工具體職位應(yīng)負的責任，將部門目標層層分解到具體的責任人。

　　3.績效溝通

　　績效溝通是績效管理的重要環(huán)節(jié)，貫穿于績效管理的整個始終，其主要目的在于改善及增強考評者與被考評者之間的關(guān)系，分析確認被考評者的強項與弱點，為被考評者訂立下階段的目標，幫助被考評者持續(xù)改進。各級管理者要與員工保持及時、真誠的溝通，促進業(yè)績的持續(xù)提升。一是做好員工績效目標實現(xiàn)過程中的輔導(dǎo)�？冃�目標往往略高于員工的實際能力，所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難，出現(xiàn)障礙和挫折。同時由于環(huán)境的變化，隨之員工的績效目標也會作適當?shù)恼{(diào)整。這就需要管理者發(fā)揮自己的作用和影響力，幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導(dǎo)員工改進和提高業(yè)績。二是認真進行員工績效面談。在與員工面談的時，不僅反饋員工考評結(jié)果，而且針對員工進行客觀的績效分析，告訴員工應(yīng)該如何避免出現(xiàn)低的績效。在雙方在面談過程中，同時也對下階段績效目標進行了計劃，共同確定績效改進點。通過績效改進計劃的制定來幫助員工在下一績效周期進一步改善自己的績效。

　　4.績效考核

　　績效考核是一段時間績效管理的一個總結(jié)，管理者綜合各個方面給員工的績效表現(xiàn)做出客觀評價。績效考核一般包括對兩方面內(nèi)容的評價，即工作業(yè)績和工作行為。工作業(yè)績的考核主要依據(jù)績效目標計劃，工作行為的評價主要依據(jù)組織價值觀或者倡導(dǎo)的行為規(guī)范來設(shè)計。實施考核一般由該職位上級主管或關(guān)聯(lián)人員依據(jù)事先擬定的考評標準對應(yīng)個人行為表現(xiàn)和工作完成情況，在分析和判斷基礎(chǔ)上，以量表打分的形式進行。在考核權(quán)重上，工作業(yè)績一般至少不低于60%，并盡量做到指標量化;對工作行為的考核，側(cè)重于長期的表現(xiàn)，一般通過標準的描述進行定性的判斷(根據(jù)職位級別，可設(shè)計不同的權(quán)重比例和行為評估內(nèi)容)�？冃Э己说念l次界定可跟據(jù)職位級別的不同而設(shè)置，如中層管理人員的評估一般為一年一次，員工一般為半年或一季度一次。

　　5.績效激勵

　　為支持和促進績效管理的持久運行，績效必須與有效的激勵機制掛鉤，通過激勵機制這一載體來體現(xiàn)和肯定員工的工作績效。對績效考核結(jié)果的應(yīng)用包括以下六個方面：工資調(diào)整、績效獎金分配、層級晉升與職位調(diào)整、教育培訓(xùn)和指導(dǎo)員工職業(yè)發(fā)展。不同的階段的考核結(jié)果可以有不同的激勵措施，如每半年或季度月的考核結(jié)果可直接應(yīng)用于員工績效獎金的發(fā)放，年度考核結(jié)果可以應(yīng)用于員工的優(yōu)秀員工評選、晉升、調(diào)崗和工資檔次調(diào)整等人事決策。

　　三、績效管理有效運作的關(guān)鍵因素

　　推行績效管理是適應(yīng)市場經(jīng)濟發(fā)展的要求，它涉及管理觀念更新、制度創(chuàng)新和一定程度上的利益調(diào)整，是一項全新且比較復(fù)雜的工作。要保證績效管理的有效運作，必須注意以下關(guān)鍵因素：

　　1.各級管理者要準確進行角色定位。在績效管理中，各級管理者應(yīng)同時扮演裁判和教練兩種角色。管理者與員工是績效合作伙伴關(guān)系，這是績效管理的一個創(chuàng)新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關(guān)系統(tǒng)一到績效上來。在績效的問題上，管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn)。

　　2.績效溝通在績效管理工作具有非常重要的作用，溝通貫穿于績效管理工作的全過程。從績效目標的制定到考核結(jié)果的運用都離不開有效的溝通，在一定程度上可以說績效管理工作的成敗取決于溝通。各級管理者都必須貫穿一個“培養(yǎng)下屬是主管的責任”的理念，及時進行員工工作績效跟蹤和輔導(dǎo)，把下屬的成長作為職責內(nèi)的工作看待，幫助他們提高績效。

　　3.建立科學的績效考評指標體系。選擇和確定什么樣的績效指標是考核中一個重要的問題，也是使績效考核具有可操作性的關(guān)鍵。在績效考核指標設(shè)定時，要改變以往的面面俱到、大而全的模式，主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標，針對不同的員工建立個性化的考評指標，將員工的行為引向組織的目標方向�？冃Э荚u指標應(yīng)盡量量化，不能量化的要盡量細化，以提高考評工作的可操作性和確保考評結(jié)果的客觀性、公正性。確定考評指標值時注意定得不應(yīng)過高或過低，“讓員工必須通過努力能達到”作為一個合適的“度”，為每個員工確定明確的工作目標，從而實現(xiàn)員工的自我控制。

　　4.堅持關(guān)注過程與結(jié)果并重的原則。過程是對結(jié)果的支持，結(jié)果是過程控制的最終體現(xiàn)，兩者互為因果關(guān)系，均為考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使績效考核的范圍更為全面。

　　績效管理工作沒有終結(jié)，只有不斷地超越和發(fā)展，只有持續(xù)地改進和提高。惟有如此，績效管理才能真正發(fā)揮其作用，才能持續(xù)不斷地推動組織的管理向高水平、高效率方向發(fā)展。

　　員工績效管理是什么

　　一、員工績效管理概念

　�。ㄒ唬﹩T工績效管理過程

　　績效管理是指管理者與員工之間就目標與如何實現(xiàn)目標達成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效，從而實現(xiàn)組織目標的管理方法。

　　員工績效管理過程分為四個階段，即：績效計劃、績效實施與輔導(dǎo)、績效評估與反饋、績效運用。

　�。ǘ�）員工績效管理過程中的職責

　　1．企業(yè)人力資源管理部門

　�。�1）績效管理體系的設(shè)計、組織推進實施；

　�。�2）績效管理工具的提供、績效管理技能的培訓(xùn)和支持；

　�。�3）受理和反饋員工申訴、績效結(jié)果運用落實。

　　2．員工直接上級

　　（1）員工直接上級是員工績效管理的直接責任人；

　�。�2）負責與員工溝通，制訂績效計劃，進行績效輔導(dǎo)、績效評估并反饋績效結(jié)果，確定績效結(jié)果應(yīng)用方案。

　　3．員工

　　（1）與直接上級溝通績效計劃，征求上級意見；

　　（2）落實本人績效目標計劃。

　　二、員工績效計劃

　�。ㄒ唬﹩T工績效計劃周期

　�。�1）績效計劃周期是指從制訂計劃至績效評估所需的時間，可分為月度、季度、半年度和年度。

　�。�2）可根據(jù)不同的職位，確定不同的計劃周期。如項目經(jīng)理可為半年，管理處主管可為季度。

　�。ǘ�）員工績效計劃內(nèi)容

　　（1）物業(yè)項目員工的主要績效目標來源于管理處的績效目標分解，不同的崗位承擔不同的績效目標，并確定衡量標準。

　　（2）物業(yè)項目員工績效目標包括：收入、利潤、費用收繳率、拖欠款收繳率、客戶滿意度、員工滿意度、設(shè)備完好率、安全（被盜、火災(zāi)）程度，等等。

　�。�3）上級需與員工不斷溝通，就以下內(nèi)容達成一致：

　　①員工應(yīng)該做什么？為什么要做？（目標項）

　�、诠ぷ鲬�(yīng)該做到什么程度？什么時間完成工作？（目標值及評估標準）

　　③需要上級如何協(xié)助和支持？

　　（三）員工績效計劃制訂注意事項

　�。�1）績效目標盡可能設(shè)置為可量化評估的指標。

　�。�2）績效目標數(shù)量應(yīng)為5～8個，不宜過多或過少。

　　（3）績效目標的權(quán)重應(yīng)分配均勻，不宜過大或過小。一般最大不超30%，最小不低于5%。

　　三、員工績效輔導(dǎo)

　�。ㄒ唬﹩T工績效輔導(dǎo)目的

　　績效輔導(dǎo)的目的是追蹤員工績效的進展，防止問題出現(xiàn)或及時解決問題，協(xié)助員工達成績效目標的過程。它貫穿整個績效管理過程。

　　（二）員工績效輔導(dǎo)方法

　　1.員工績效輔導(dǎo)的方法

　　主要采取正式或非正式溝通的方式。

　�。�1）管理處的周例會或月例會，溝通共性問題；

　　（2）員工個別面對面的正式溝通，溝通員工個性問題；

　�。�3）日常工作檢查過程中遇到問題及時的非正式溝通，解決現(xiàn)場出現(xiàn)的問題。

　　2．績效輔導(dǎo)注意事項

　�。�1）平時需注意收集與績效相關(guān)的事實，注意觀察和記錄好的或不好的行為。

　�。�2）與員工溝通時，需注意既要反饋需要改進的方面，還應(yīng)反饋做得好的方面。

　　（3）溝通過程中需要明確并達成一致的事項：

　�、俅_定績效存在的問題和原因；

　�、谥笇�(dǎo)員工制定解決問題的方法和措施；

　�、鄞_定所需要資源和支持的事項。

　　四、員工績效評估

　　員工績效評估內(nèi)容

　　員工績效評估的內(nèi)容是績效計劃中的目標項和目標值，與其無關(guān)的事項，避免摻入評估。

　　在員工績效評估時，以日常收集資料、財務(wù)數(shù)據(jù)、客戶數(shù)據(jù)為依據(jù)，避免個人的臆斷或推論。

　　五、員工績效運用

　　員工績效運用主要在薪酬、職業(yè)發(fā)展和能力培訓(xùn)方面。

　�。�1）在薪酬方面的運用，一是當期浮動薪酬與員工績效結(jié)果直接掛鉤；二是員工薪酬調(diào)整與員工績效結(jié)果掛鉤。

　　（2）在職業(yè)發(fā)展方面的運用，一是獲得晉升機會或予以更有挑戰(zhàn)性的崗位；二是根據(jù)績效結(jié)果可能降級、工作崗位調(diào)整等。

　�。�3）在能力培訓(xùn)方面的運用，一是對業(yè)績突出的員工給予多的培訓(xùn)機會，提高能力，為未來晉升打好基礎(chǔ)；二是對于業(yè)績不足的員工，給予崗位必需的能力培訓(xùn)，或更換適合的工作崗位。

　　員工績效管理概念

　　它既能增強企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標和經(jīng)營計劃�？冃Ч芾硎枪芾碚吲c員工之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優(yōu)異績效的管理過程。高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標的重要的工具。

　　績效管理體系是以實現(xiàn)企業(yè)最終目標為驅(qū)動力，以關(guān)鍵績效指標和工作目標設(shè)定為載體，通過績效管理的三個環(huán)節(jié)來實現(xiàn)對全公司各層各類人員工作績效的客觀衡量、及時監(jiān)督、有效指導(dǎo)、科學獎懲，從而調(diào)動全員積極性并發(fā)揮各崗位優(yōu)勢以提高公司績效，實現(xiàn)企業(yè)的整體目標的管理體系�？冃Ч芾淼娜齻�環(huán)節(jié)為：制定績效計劃及其衡量標準;進行日常和定期的績效指導(dǎo);最終評估、考核績效并以此為基礎(chǔ)確定個人回報。

　　目前有很多績效管理的方法如常用的MBO(目標管理)、KPI(關(guān)鍵績效指標)、360度評價法等等。由于財務(wù)指標的局限性，美國學者Robert S. Kaplan和David P. Norton提出了平衡記分卡的業(yè)績考核新方法。

　　績效管理體系的理論依據(jù)

　　(一)以關(guān)健績效指標(KPI)為核心的績效管理理論

　　關(guān)鍵績效指標(keyperformanceindicators)簡稱KPI。KPI法的核心思想是:企業(yè)業(yè)績指標的設(shè)置必須與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤，企業(yè)應(yīng)當只評價與其戰(zhàn)略目標實現(xiàn)關(guān)系最密切的少數(shù)關(guān)鍵績效指標。

　　在對關(guān)鍵績效指標進行確定時，一般要遵守sMART原則。s代表Specific，意思是具體的，指績效指標應(yīng)切中目標，不能籠統(tǒng)，同時要將指標適度細化，并隨情境變化而適時變化，具有可考查性;M代表Measurable，意思是可度量的，指績效指標應(yīng)該數(shù)量化或者行為化，需收集的績效指標的數(shù)據(jù)和標準是可以獲得的;A代表Atainable，意思是可實現(xiàn)的，指績效指標和標準在付出努力的情況下，在適度的時限內(nèi)是可以實現(xiàn)的，避免設(shè)立過高或過低的目標;R代表RealistiC，意思是現(xiàn)實性的，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察的;T代表Time一bound，意思是有時限的，注重完成績效指標的特定期限，關(guān)注效率。

　　KPI法是一種能將戰(zhàn)略目標分解為可運作的遠景目標和量化指標的有效工具。另外，這種方法自企業(yè)的戰(zhàn)略目標出發(fā)，通過分析企業(yè)的價值鏈，確定企業(yè)關(guān)鍵成果領(lǐng)域和關(guān)鍵績效指標，并層層分解，直至形成企業(yè)、部門和崗位三級關(guān)鍵績效指標體系。

　　(二)平衡計分卡理論

　　目前，傳統(tǒng)的以財務(wù)指標為主的績效考核體系已越來越不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理發(fā)展的要求，因為傳統(tǒng)單一的過去的業(yè)績，并不能對企業(yè)未來的發(fā)展前景與獲利能力作出評價;另一方面，這些信息只反映出了結(jié)果而沒有反映出導(dǎo)致結(jié)果的驅(qū)動因素。更為重要的是，不能實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標與管理手段的有機融合。鑒于此，企業(yè)界和學術(shù)界也一直在研究和探索全方位的、包括財務(wù)指標和非財務(wù)指標相結(jié)合的策略性評價指標體系，其中“平衡計分卡(Balanceascorecara，BSC)”是較為典型的一種，該方法被提出后迅速在美國乃至整個發(fā)達國家的企業(yè)和政府應(yīng)用。近幾年，BSC在我國的一些企業(yè)中，也得到了不同程度的應(yīng)用。

　　平衡計分卡是美國的管理大師羅伯特.卡普蘭(RobertS.Kaplan)和戴維·諾頓(DavidP.Norton)在總結(jié)了十二家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗基礎(chǔ)上提出的具有劃時代意義的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。

　　平衡一計分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個有機整體，它既包含了財務(wù)指標，又通過顧客滿意度、內(nèi)部流程、學習和成長的業(yè)務(wù)指標來補充說明財務(wù)指標，反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡、長期目標和短期目標之間的平衡、外部和內(nèi)部的平衡、結(jié)果和過程的平衡、管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。

　　平衡計分卡的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學習與成長四個方面指標之間相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核、績效改進、戰(zhàn)略實施以及戰(zhàn)略修正的目標。在平衡計分卡四個指標中，內(nèi)部業(yè)務(wù)是基礎(chǔ)，學習與成長是核心，客戶是關(guān)鍵，財務(wù)是最終目的。平衡計分卡將結(jié)果與原因聯(lián)系在一起，是以因果關(guān)系為紐帶的戰(zhàn)略實施系統(tǒng)，也是推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的績效評價系統(tǒng)。因此，平衡記分法是一種長期的、可持續(xù)發(fā)展的績效管理制度，有助于衡量、培植和提升企業(yè)核心能力。

　　(三)360度反饋評價體系

　　360度反饋評價體系(360一degree一feedback)也稱全景式反饋或多元評價，是一個組織或企業(yè)中各個級別的、了解和熟悉被評價對象的人員(如直接上級、同事及下屬等)，以及與其經(jīng)常打交道的內(nèi)部顧客和外部顧客對其績效、重要的工作能力和特定的工作行為和技巧等提供客觀、真實的反饋信息，并幫助其找出組織及個人在這些方面的優(yōu)勢與發(fā)展需求的過程。

　　360度反饋評價體系的目的在于通過獲得和使用高質(zhì)量的反饋信息，支持與鼓勵員工不斷改進與提高自己的工作能力、工作行為和績效，以使組織最終達到管理或發(fā)展的目的。

　　360度反饋評價體系較單一評價來源的評價方式更為公正、真實、客觀、準確、可信。同時，通過這種評價方式，人們可以客觀地了解自己在職業(yè)發(fā)展中所存在的不足，可以激勵他們更有效地發(fā)展自己的工作能力，贏得更多的發(fā)展機會。就一個組織和企業(yè)而言，只有從不同角度、不同來源獲得所有的反饋信息，并客觀地分析和使用這些信息，才能使其克服錯誤的自我觀念、盲目與偏見，作出正確的評價與決策。

　　績效管理體系的意義

　　高效的績效管理體系怎樣幫助企業(yè)實現(xiàn)其運營目標?

　　(1)能把企業(yè)的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標準;

　　(2)能將企業(yè)宏觀的營運目標細化到員工的具體工作職責;

　　(3)能用量化的指標追蹤跨部門的、跨時段的績效變化;

　　(4)能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效表現(xiàn)達不到預(yù)期目標的原因;

　　(5)對企業(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然;

　　(6)能為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息;

　　(7)能鼓勵團隊合作精神;

　　(8)能為制定和執(zhí)行員工激勵機制提供工具。

　　績效管理體系的設(shè)計原則

　　為了建立科學有效的績效管理體系.在設(shè)計績效管理體系時應(yīng)遵循以下原則:

　　(一)公開原則

　　績效管理所有標準及流程以制度的形式明文規(guī)定，在公司內(nèi)部形成確定的組織、時間、方法和標準，便于考核人與被考核人按照規(guī)范化的程序進行操作，以保證程序公平。

　　(二)差異性原則

　　對不同部門、不同崗位進行績效考核時，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制足貼切的衡量標準，評估的結(jié)果要適當拉開差距，不搞平均主義。

　　(三)全員參與原則

　　績效管理要科學、有效地開展，必須依靠全體員工的共同參與和努力。在制定績效目標時，只有通過員工和管理人員的充分溝通，達成的目標才會得到員工的認同。在績效實施過程中，員工是主體，而在績效考核中，員工的參與將提高績效考核的公正性，績效考核結(jié)果的運用和績效的改善都離不開全體員工的共同參與。

　　(四)常規(guī)性原則

　　各級管理者要將績效管理作為自己的日常工作職責，對下屬作出正確的評估是管理者重要的管理工作內(nèi)容，績效管理必須成為公司每一位管理者的常規(guī)性的管理工作。

　　(五)持續(xù)溝通原則

　　持續(xù)溝通是現(xiàn)代績效管理體系區(qū)別于傳統(tǒng)績效考核的重要標志，也是績效管理得以實施的前提。從績效目標的制定、績效計劃的形成、績效實施過程中的績效目標調(diào)整，績效考核、績效改進計劃的制定以及員工培訓(xùn)的制定，都需要管理者和員工通過反復(fù)的溝通來完成。

　　員工績效管理的原則

　　第一：要關(guān)注指標的規(guī)范性和可操作性

　　目前相當多企業(yè)在員工績效管理考核指標設(shè)計時流于粗疏，并沒有真正想清楚就倉促上陣了。結(jié)果，運作起來要么歧義叢生，莫衷一是；要么似是而非，不知所云。

　　一項規(guī)范和可操作的績效考核指標至少要回答以下九個問題：

　　一是考核指標的正式名稱是什么？

　　二是考核指標的確切定義是什么，用什么形式表達？

　　三是設(shè)立這個績效考核指標的直接目是什么？

　　四是這個績效考核指標有哪些相關(guān)的說明？

　　五是考核所需要的數(shù)據(jù)由誰負責收集，用怎樣的流程來收集？

　　六是考核所需要的數(shù)據(jù)從哪里來？

　　七是計算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學公式是什么？

　　八是績效考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計的周期是多長？

　　九是誰負責對數(shù)據(jù)的真實性和有效性進行審核？

　　第二：要關(guān)注員工個人與團隊績效的相關(guān)性

　　企業(yè)作為合作勞動的組織，必須關(guān)注團隊精神培養(yǎng)，強化合作意識。而實現(xiàn)這一點，光指望鼓勵、號召、啟發(fā)覺悟，不觸及利益問題，是無濟于事的。必須形成團隊凝聚力的物質(zhì)基礎(chǔ)，形成“大河有水小河滿，大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現(xiàn)利益分配，才可能產(chǎn)生影響。

　　既然員工個人與團隊績效管理如此的高度相關(guān)，在設(shè)計員工績效考核指標時我們必須做到：第一，員工績效管理是以團隊績效管理為基礎(chǔ)的管理活動。第二，員工績效管理的立足點是放在考察員工“執(zhí)行上級指令的堅決性”這一點上。它的重要功能就是強化“頂頭上司”的管理權(quán)威。第三，員工績效管理是加大“壓強”的工作。因為組織壓力再大，員工作為個人還可能感受不切實。所以，一定要在施加組織壓力抓緊團隊績效管理的同時，把員工個人的績效管理作為加大“壓強”的重要環(huán)節(jié)，嚴格實施。

　　第三：要關(guān)注指標信度和效度的分析

　　所謂員工績效考核指標的信度，是指這個考核指標的真實程度。一是這個指標是企業(yè)運作過程一個確實存在的工作環(huán)節(jié)；二是能用數(shù)據(jù)或者信息表達；三是能被證明是可觀察的；四是它所用到的數(shù)據(jù)的采集方法是科學的，可靠的。

　　所謂員工績效考核指標的效度，是指這個考核指標的有效程度。一是用這個指標能考察出員工的工作態(tài)度如何；二是用這個指標能反映員工的工作能力高低；三是用這個指標能計算出員工的工作業(yè)績；四是照指標來評價員工工作，大家會認可它是公正的；五是照這個指標來引導(dǎo)員工勞動對企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟目標真有正面作用。

　　做員工績效考核指標的信度、效度分析，常見的問題主要有兩方面：一是缺乏 論證的嚴肅性，事前的設(shè)計預(yù)案較少科學分析；事中的討論只是在管理團隊中象征性地討論一下，沒人提出異議就算通過，難做深入推敲；事后的反饋也往往被忽略。二是缺乏 論證的專業(yè)性，參加討論的人，大多不是內(nèi)行的設(shè)計者，討論的重點也往往是“公平性”，而不是“科學性”。

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