中小企業激勵機制研究論文（通用6篇）
在日復一日的學習、工作生活中，大家總少不了接觸論文吧，論文是描述學術研究成果進行學術交流的一種工具。那么一般論文是怎么寫的呢？以下是小編為大家整理的中小企業激勵機制研究論文，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
中小企業激勵機制研究論文 篇1
摘要：改革開放以后，中小企業在我國的經濟地位越來越重要，合理有效的激勵機制對中小企業的發展有著決定性作用。如何改進企業激勵機制中存在的不足，是中小企業在激烈的市場競爭中生存、發展的需要。本文主要是通過研究我國中小企業中激勵機制存在的問題提出相應的改進措施。
關鍵詞：中小企業；激勵機制；員工
截至2013年末，我國中小企業注冊數量為4200多萬家，占全國企業總數90%左右，創造的經濟量占全國總量的60%，提供的就業崗位占全國總企業的80%，對我國的經濟發展有著至關重要的作用。中小企業要想迅速發展，建立有效的激勵機制是非常重要的一步。
1我國中小企業激勵機制現狀
我國中小企業為實現公司的戰略經營目標，為充分調動員工的工作積極性，公司會出臺一系列的激勵措施，其中主要以物質激勵中的薪酬激勵為主，提高工資薪金是我國中小企業激勵員工努力工作的主要激勵手段。我國中小企業的薪資結構一般為：工資總額=基本工資+崗位工資+級別工資+工齡工資+加班獎+全勤獎+績效提成。隨著社會的發展，人們生活水平的不斷提高，物質激勵慢慢的已經不能滿足員工的職業需要了。在人們的基本生活水平得到滿足的條件下，人們越來越渴望得到自我價值的實現，許多中小企業的激勵機制對員工的激勵效果大打折扣，甚至制約了員工的工作積極性。
2我國中小企業激勵機制存在的問題
2.1我國大多數中小企業人力資源管理意識淡薄人力資源管理主要是企業對“人”的管理，是對人本身具有的技能、知識、經驗的管理。良好的人力資源管理是企業員工發揮主觀能動性、挖掘自身潛力，充分發揮自身價值，為企業創造更大效益的有效方法。但是，我國大多數的中小企業并不重視人力資源管理，絕大多數小型企業沒有建立專門的人事部門，也沒有招聘專業人員，公司的招聘、培訓、績效考核等工作均交給其他部門的非專業人員完成，工作質量、效果可見一斑。
2.2不能嚴格按照公司的薪酬制度執行績效考核我國中小企業領導常身兼數職，分工不夠明確，領導常按照個人的喜好或私人感情隨意更改績效考評標準或績效評價結果，造成公司的績效考核常束之高閣。特別是后勤性質的工作人員，績效考核依據平時的工作表現給予打分，績效考評一般分為自評跟領導評價兩部分，領導評價占絕大部分的比重，主觀性特別強，易導致績效考評結果的不公正。對于薪酬制度中的加班獎，許多中小企業也是紙上談兵，并沒有根據公司員工真實的加班情況進行考核記錄，也并沒有按照公司的薪酬制度核算加班費用，多數以員工的工作效率不高為由，視員工的加班為員工自愿行為，而非公司要求。長此以往會嚴重破壞員工的工作積極性和工作熱情，更減弱了員工對企業的忠誠度。
2.3公司激勵手段單一，激勵效果不明顯我國中小企業現行的激勵手段主要是物質激勵中的薪酬激勵，公司通過薪酬制度來約束和激勵員工，通過績效考核的結果來體現員工認真工作的情況及任務完成程度。我國大多數中小企業不同崗位不同職位的員工考核方法大同小異，忽視了員工的需求差異，不同年齡，不同文化水平，不同性別的員工往往對自己的工作要求不同，企業不應該采用一視同仁型的物質激勵方法來調動員工的積極性。員工的個體差異決定了員工不同的職業生涯規劃，無差別的激勵制度只會降低員工的工作熱情，不利于吸引和留住員工，不利于企業經營戰略目標的實現。
2.4不重視培訓，導致職員綜合素質不高業務培訓是新員工盡快適應工作環境、熟知工作任務，了解職務要求的必備方法；是老員工了解相關業務新知識，獲得新技能，增強綜合素質的必要手段。隨著互聯網的不斷發展擴大，信息傳播速度越來越快，信息的更新周期也越來越短。公司若不能定期及時地給員工傳遞培訓新的專業知識，員工的專業技能就會越來越落后，導致工作效率越來越低。長此以往，如期實現公司的戰略經營目標就會越來越困難，最終會嚴重損害公司的利益。由于培訓會增加公司的人力資本，故我國許多中小企業不愿為員工提供定期專業的培訓，最終導致公司員工的專業素質下降，造成人員的流失。
2.5企業文化不完善，員工缺乏共同的價值觀念企業文化是企業在經營實踐活動中形成的被公司員工普遍認同的經營理念、經營目的、經營方針、價值觀念、企業精神、經營行為、社會責任、經營形象、道德規范等的總和；是企業在社會經濟的大洋中生存、競爭、發展的靈魂[1]。但是，目前我國大多數中小企業并不重視企業文化的建設或根本沒有建設企業文化的意識，導致企業員工沒有共同的價值觀念，凝聚力不足，不利于員工之間互相幫助、互相支持、團結合作，易造成企業員工歸屬感不強，員工創造的價值降低，企業效益下降，沒有能力在經濟新常態中保持較強競爭力。
3改善我國中小企業激勵機制中存在問題的對策
3.1加強人力資源管理，增加人力資本投入。人力資源管理是對人力資源的取得、開發、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮和控制的活動，是通過協調社會勞動組織中人與事的關系和共事人的關系，以充分開發人力資源，挖掘人的潛力，調動人的積極性，提高工作效率，實現組織目標的理論、方法、工具和技術[2]。企業只有合理地對人力資源進行管理，將企業的員工視為一種資產，而非成本，對員工資產進行合理的利用和投資，才會使“資產”升值，給企業創造更大的利潤。
3.2嚴格遵守公司的績效薪酬制度作為中小企業，雖然內部資源相對匱乏，外部環境也對企業的發展有局限性；但企業為了自身的快速發展，建立公平、公正、合理的薪酬績效考核制度也是至關重要、不可或缺的。公司只有建立規范的激勵機制，并嚴格地去執行，才能使員工得到心理的認可，身心的滿足；才能心無旁騖地留在公司，發揮自己的才能，挖掘自己的潛力，長期為企業效力；才能獲得歸屬感，把企業的目標作為自己奮斗的終點，把自己的目標與企業的經營戰略相統一。
3.3物質激勵與精神激勵相統一隨著我國經濟的快速發展，人民生活質量的不斷提高，員工渴望被尊重和實現自我價值的愿望也越來越強烈。由馬斯洛需求層次理論可知：人在滿足了生存、安全的需求之后，就渴望得到尊重，希望人格與自身價值被承認；社會的進步致使人們的要求在不斷地提高。物質激勵是最基本的激勵，對于文化水平相對較低的勞動員工來說，滿足最基本的生活需求是他們工作的愿望，故物質激勵是最適合他們的激勵，是最好的激勵手段；但對于擁有高學歷、文化程度相對較高的員工來說，在物質條件穩定且滿足基本生活的條件下，他們越來越渴望實現自我的價值，希望能獲得較多的肯定和鼓勵，去挑戰和創造，能更好地完成工作目標。
3.4重視員工培訓，加大培訓力度員工培訓，是員工在快速發展的經濟社會中不斷補充知識，加強專業技能的主要途徑；是員工不斷擴充知識，了解社會流行技能的手段；是員工與時俱進，不斷提高自身素質，加強專業知識的方法。企業只有重視員工的培訓，定期地培訓員工當下流行的與職位有關的知識技能，才能使員工具有優勢，使企業具有競爭力。企業才能在激烈的市場競爭中占據一席之地。
3.5完善企業文化，增強企業凝聚力和員工的歸屬感。企業文化是企業信奉并付諸于實踐的價值理念，或是企業信奉和倡導并在實踐中真正實行的價值理念[1]。優秀的企業文化能使員工擁有共同的價值觀，能增加員工的歸屬感和使命感；能有效地指引員工向著企業目標努力，遵循企業的規章制度，發揮自身的潛力，更加忠誠地奉獻自己，以企業的戰略目標作為自己的職業目標，將自身利益與企業利益緊密地結合起來。具有凝聚員工、吸引員工的作用。是企業吸引人才，留住人才的有力武器；是一個企業在社會經濟的大洪流中生存、競爭、發展的根本。
4結語
有效的激勵機制是企業快速地實現經營戰略目標的有效方法，是企業吸引人才、留住人才的有效法寶。不同的職員有不同的職業需求，企業應該根據員工的個體差別實行差別有效的激勵，從而發揮員工最大的潛力，使員工忠于企業，把自身的職業目標與企業的經營目標相統一，從而實現企業與員工的雙贏。
中小企業激勵機制研究論文 篇2
摘 要：中小企業在經濟發展過程中起到了越來越重要的作用，中小企業的數量也在不斷地增長，但是在迅速發展的背后日益暴露出很多問題，其中人力資源激勵機制的缺失最為顯著。本文就中小企業的激勵機制中出現的缺乏多樣性、公平性、系統性進行分析，并根據相關理論提出相應對策。
關鍵詞：中小企業；人力資源；激勵機制
一、中小企業激勵機制現狀
中小企業是我國國民經濟和社會發展的重要力量，目前我國中小企業數量超過6000萬家，且具《中國日報》報道，2014年以來在深圳證券交易所上市的中小企業數量增加了19倍，更讓人吃驚的是，其市值增長了90倍。
于此同時中小企業在吸納是會勞動提供就業崗位，技術科技創新推動地方及國民經濟發展方面都有著巨大貢獻。但在發展的同時也暴露出很多問題，許多中小企業大起大落，壽命短暫、人員流動性大，人才流失嚴重、組織穩定性、凝聚力差、團隊缺乏積極性，創新性等問題。企業發展面臨很大挑戰。
出現上述問題的原因有很多方面，但其最核心根源的就是缺少健全科學的激勵機制。我國許多企業的經營管理模式還停留在“蘿卜加大棒”的層面。激勵機制落后、缺失才最終使得曾經的輝煌和熱情褪去。
二、中小企業現有的激勵機制中存在的問題
1.重視短期薪酬激勵，缺乏長期激勵
薪酬激勵一直是激勵措施中的主要方法，“加薪、獎金、利潤分享”都是最常見的薪酬激勵。但是人們就在這最常見的薪酬激勵中，就往往讓人忽視其中的問題。在公司運作過程中，人們普遍實施的激勵方式都是短期的薪酬激勵方法，并沒有長期實施。
在受到激勵時人們的工作熱情和效率回達到平時工作的3到4倍。所以在日常的工作中，會讓人們覺得沒有加薪的機會，工作的努力程度與薪酬無關。工作努力還不如和領導混好關系。
2.過度重視物質激勵，缺乏多樣性
現有的激勵機制物質激勵作為社會普遍使用的激勵方法，正如麥格雷戈“經濟人假設”，人們由于巨大的經濟利誘，出于最大的經濟利益作為行動的目標。當然理應受到物質的驅使，獎金、提成、升職等激勵方式應運而生。
但隨著經濟和社會的發展，人民生活水平普遍提高，對薪酬的要求不再是生活的唯一追求。也讓員工覺得企業只注重員工的努力程度，并不注重對員工的培養，自我價值得不到實現。
同樣馬斯洛的需求層次理論也同樣指出，人們在不同階段有著生理、安全、社交、尊重、自我實現等不同需要。在企業中員工的年齡結構、知識結構等存在著很大的差異，所以其需求也會不同。社會在對中小企業中高層人員進行調查中也反映出，人們對學習機會、授予公司股權、變換工作崗位增加挑戰等有這更大的親睞。
3.激勵機制缺乏可操作性、系統性
自中國古代就有“水不激不楊，人不激不奮�！币徽f。那么激勵機制的實施也正是關鍵一筆。但激勵機制在操作的時候往往就流與形式和口號。
從我國特殊的經濟發展環境上看，我國的中小企業的領導人大多都為接受過正規系統的教育，隨著企業越來越壯大，其經營和管理也面臨很大挑戰。規模大人員多，怎樣約束員工的行為、激發員工的斗志就表現得心有余而力不足。正因為如此，現實中企業管理中激勵機制具有很大的隨意性。
一個企業中激勵關系處理上，隨意性、臨時性顯著。管理層更愿意憑借自己的喜好和經驗來決定對員工獎懲。招聘、培訓隨意性強，沒有嚴格的規范。
4.激勵機制失靈，績效管理方法不科學
激勵機制的失靈，和我國不科學的績效管理方法有這重要的關系。績效管理不真實、良莠不齊，對員工的積極性有這很大的影響。在績效管理制度中暈輪效應、像我效應、寬大效應等都不能得到公平真是的績效考核結果。
同樣受到儒家思想“仁”和“禮”的影響。“禮”則是嚴格規范的等級制度，在加之古代統治階級掌握老百姓的生殺大權，所以一種敬畏感就更加阻礙了績效的實施。而且下級對上級的考核只是一種參考性質的，得不到應有的重視。那么積極性也會大打折扣。
而且考核內容過于籠統，標準統一，看似公平卻缺乏針對性。
三、在新的環境下建立健全激勵機制
1.適度“經紀人”，促進長期激勵
隨著時代的發展在現有的激勵機制中，對人們追求物質利益特點加以利用。增加長期激勵體系的建立。如從短期的一次性獎金，變成“月薪、季薪、股權、花紅”。只有長時間的付出才能得到應有的回報。加強連續強化、連續強化。
除了基本的薪酬獎勵，可以適當增加福利獎勵，基礎福利、崗位津貼、額外獎勵福利等等。這樣不但豐富了獎勵形式增加新鮮感，同樣讓員工體會了更加溫馨全面的關懷。
也可以根據公司不同種類的人員制定有針對性的考核。對高層管理人員及核心人員的薪酬設計，可以采用年薪制、股票期權。對銷售人員可以采取月薪制、銷售提成。對專業人員可以采取月薪制、年終獎金�；鶎訂T工采取月薪制、月度獎金等。
2.注重“社會人”，豐富激勵方式
采取更加豐富的激勵方式，注重人們對良好的社會關系的需要，創造溫暖的工作氛圍。利用企業文化來帶動企業生機，組織員工活動“郊游、競賽、親子活動、運動會”等，可以增近同事間關系，增進認同感。
對資質深厚的老員工，可以采用“師傅帶徒弟”的方法滿足員工渴望被認可心理。更能增加員工的企業榮譽感。適時的交叉培訓、相互學習，不但能增加部門和部門的聯系，同樣也可以帶來挑戰，增進理解。在以后的工作中也可以相互配合。
對于人們樂于對自己社會需求的滿足上，可以采用口頭贊揚、榮譽稱號、部門模范等手段，講述個人的光榮事跡，增強員工的榮譽感，從而滿足人們的社會需要。
3.促進“自我實現人”，建立系統的激勵機制
馬斯洛的需求層次理論、克里斯·阿吉里斯的不成熟-成熟理論中的個性的成熟都是對“自我實現的人”的假設，在沙因將觀點進行總結。人的最終目的是滿足自我實現的需求，尋求工作上的意義。人們力求在工作上有所成就，實現自治和獨立，發展自己的能力和技術，一遍富有彈性，能適應環境。
根據人們的這一特點，可以注重對個人素質的培養，使個人自我實現的目標和組織的目標相一致。對建立系統的激勵機制起到很大的幫助，同樣可以增強激勵機制可操作性。
對員工的職業生涯進行規劃，是的員工有明確的努力方向，進而增加員工積極性。同樣根據不同員工的職業生涯，系統的制定激勵方式，確立明確的組織目標。
4.尊重“復雜人”，制定科學的績效管理方法
作為“復雜人”每個人都有不同的需要和不同的能力，工作的動機不但非常復雜而且變動性很大。人的很多需要不是與生俱來的，而是在后天環境的影響下形成的，在不同的組織、部門、環境會產生不同的動機。實際上不存在一種適合于任何時代和任何人的通用的管理方法，管理必須是權變的，采取相應的管理辦法，更要以“人”為本。但是好的激勵機制必須以科學的績效管理方法作為約束和考核機制。所以科學的績效管理方法至關重要。
首先，績效管理中要確立專門的部門負責機構，明確崗位配置。明確考核目標，量化、差異化標準。跟據不同的崗位制定適合的目標。
其次，績效管理中根據崗位的崗位說明書，明確職責，考核中要能體現評價的差異性，實現中和平衡。避免以個人喜好為依據，嚴格按照個人的工作標準、工作職責進行評價，且確保評價結果公平、公開。
最后，避免不了解情況的人員進行評價，考核時要緊扣過程考核，把過程和結果相結合進行理智客觀的評價。根據評價結果作出適當的調整、培訓、調崗、升職、招聘等。且與招聘、培訓相結合，會發揮出更好的效果。
四、結束語
中小企業的發展必將伴隨企業人力資源管理的發展，其最為核心的激勵機制必將進步。激勵管理是是一門科學，更是一門藝術。要想發揮出它的作用，就要運用最科學、靈活的制度，調動人的積極性。使得人們的個人目標和企業目標達成一致。
同樣，在完善科學、合理的激勵機制上還需要做出很大的努力和探索。在新形勢和新的經濟環境之下，根據企業的自身發展情況，制定有針對性的解決方案，才會發揮出巨大的作用。與此同時，大力倡導以“人”為本的理念，學習中外優秀的激勵機制，把激勵手段和目標結合起來，真正建立起具有企業特色的、能最大程度的調動員工積極性的激勵體系。
中小企業的發展無疑是推動中國經濟發展的重要的組成部分，當企業健全激勵機制后，無疑是促進企業發展巨大推力。雖然激勵機制的建立還存在著很大的困難，但是隨著企業人的努力，未來的中小企業一定會得到更加出色的發展。
中小企業激勵機制研究論文 篇3
摘要：中小企業經營者激勵機制是企業所有者為激發經營者的工作激情、創造力等設立的一種模式或途徑。通過這種模式或途徑，讓經營者朝著企業所期望的目標努力，實現企業的利益最大化。本文通過對構建中小企業經營者激勵機制的必要性分析，了解了構建經營者激勵機制的意義，同時論述了當前我國中小企業經營者激勵機制存在的問題，并提出相應的建議，以進一步完善我國中小企業對經營者的激勵機制。
關鍵詞：中小企業經營者激勵機制
一、構建中小企業經營者激勵機制的必要性分析
中小企業是我國市場經濟的重要組成部分，對我國經濟的發展具有不可估量的作用。可近年來卻屢屢出現中小企業倒閉的現象，究其原因，除了一些中小企業是皮包企業被清理，或是產品質量低劣、資源浪費和環境污染嚴重等被國家治理整頓、關停并轉之外，另外不少中小企業是遭遇競爭無力、行為不規范、環境條件所限等問題而倒閉。據2009年浙江省企業調查隊對臺州、金華、麗水、衢州等四市三百多家中小企業的調查表明，中小企業對資金技術和管理人才缺乏的認同率較高，分別為55. 8%和42.4%。由此可見，阻礙企業發展最主要的是資金技術和管理層人才缺乏等問題，也就是競爭力的問題。一個企業的競爭力，是技術能力和管理層管理水平的綜合。但技術能力可以通過企業引進先進技術和設備來解決;而管理層的問題，卻已成為當前中小企業進一步發展的瓶頸。因為我國大多中小企業是家族企業，家族化的管理體制限制了管理水平的提高。近年來已有不少中小企業意識到家族管理的局限，開始實行所有權與經營權的分離，聘請專業的職業經理人對企業進行經營管理，以提高企業的管理水平和核心競爭力。這種情況就涉及到對中小企業經營者的激勵問題，激勵是為充分激發和調動經營者的主觀能動性，且經營者作為中小企業經營和管理活動的中心，其個人努力程度對企業的經營成敗起著極其重要的作用。因此，做好經營者的激勵可以以點帶面，通過經營者個人激活企業內部的員工，搞好、搞活企業。
二、中小企業經營者激勵機制的現狀
隨著我國改革開放的深入，對中小企業經營者的重要性認識也越來越深入。中小企業經營者被賦予越來越多的經營決策權，但相應的激勵機制卻未很好地建立起來，對經營者激勵不足的現象較為普遍，這大大限制了企業管理者主觀能動性及其能力的發揮。
1.薪酬結構不合理。根據馬斯洛的需求層次理論，只有滿足人最基本的生存和安全需要，才能發揮人的主觀能動性，激勵其向更高層次的需求邁進，而薪酬激勵是滿足生存和安全需要最基本的前提。因此，薪酬激勵可以說是對經營者最基本的激勵，但我國的大部分中小企業經營者的薪酬結構不盡合理，使激勵作用大打折扣。如經營者的薪酬結構中績效比例偏小，而是與普通員工一樣以固定工資為主，并以工齡的長短作為決定的標準。這種薪酬結構缺乏足夠的靈活性，致使企業經營者的收入與普通員工差距不大，激勵效果甚微。
2.長期激勵不足。長期激勵一般包括股票升值權、股票期權、員工持股、管理層收購等等，其中股票期權最為普遍。對管理者實行長期激勵最主要是為提高其忠誠度和穩定性，把其個人的前途命運與企業捆綁在一起，以有效發揮經營者的個人主觀能動性，為企業源源不斷地創造價值。但現階段，我國的一些中小企業大部分為家族企業，所有者經歷過創業的艱辛，發展到一定階段之后雖實行兩權分離，但對經營者還不能百分百的信任，加上對經營者長期激勵的重要性認識不足，簡單地認為長期激勵就是讓出企業的股權，致使一些經營者對于企業的經營管理行為只顧短期利益和成效，反倒增加了中小企業的經營風險。
三、中小企業建立有效的經營者激勵機制的對策
1.優化薪酬結構，建立科學的績效評價指標體系。中小企業經營者薪酬結構不合理致使對其激勵不足，很大程度上是因為企業對經營者缺少一個科學有效的績效評價指標體系。因此，中小企業應根據企業的自身實際情況，設計一套合理有效的績效評價指標體系，強化經營者報酬制度的激勵效應。如經營者工作較具復雜性和重要性，因此可以采用定性和定量相結合的綜合性方法對其進行評價。內容包括經理人的道德品質、對企業的企業文化建設、企業的戰略規劃、人力資源規劃評價、利益有關人的評價以及財務成果的評價。如定性指標，來企業文化的構建來說，可以以經營者是否明確企業需要什么樣的文化和經營理念，可知如何改變企業文化來進行評價，或是否建立了符合企業需要有效的企業文化等等來進行績效評價。再如，職業經理人的戰略規劃能力也是績效評價的重要指標。這主要是因為經營者的戰略規劃對組織的業績有著深厚的影響，是經營者在復雜多變的外部環境中發現機會，識別威脅，建立自己的優勢，擺脫劣勢的計劃活動，可以說有一個好的戰略，企業就邁向了成功了一大步。因此，考核經營者對環境的變化是否敏感;是否可以經常識別環境變化帶來的機遇與挑戰;是否提出具有發展潛力的戰略規劃;以及企業現有的業務是否朝著戰略方向發展等等都是定性績效考核的內容。而定量指標，像一般企業都拿來評價的財務指標，是經營者業績評價的重點。經營者的財務業績貢獻與企業的財務成果密不可分，一般中小企業都是以財務成果來衡量經營者的經營貢獻。而財務成功又可以通過反應企業盈利能力的銷售利潤率、成本利潤率;資產使用效率的.存貨周轉率、應收帳款周轉率;財務風險的產權比率、資產負債率等來進行評價。
2.實施長短期相結合的激勵機制。實施有效的短期收入分配激勵與長期財產分配激勵相結合的機制可以吸引和集聚優秀的經營管理人才，合理地反映經營者的經營績效，且作為一種非現金激勵方式，激勵成本較低，更有利于引導經營者決策行為的長期化，使其和所有者的利益追求趨向一致，共同承擔企業的經營風險。因此，現代中小企業在信息不對稱的情況下，在建立科學的績效評價指標體系之后，可實行短期性的收入分配激勵和長期性的財產分配激勵機制。如除了基本的薪資之外，可拿股票期權作為經營者的長期激勵。股票期權是一種未來概念，具有不確定性的特點，經營者只有在經營管理企業約定的時間里，取得一定的經營業績之后，可以以預定的價格購買一定數量的企業股票。若經營者對企業經營得好，則股票期權就會盈利增長;股票增值，經營者就能以期權獲取利潤，獲得個人利益。作為一種激勵方式，股票期權具有一定的約束和激勵性，可以防止經營者只顧眼前利益、不注重企業的長遠發展，是一種較為普遍且有效的長期激勵手段。除此之外，不可忽略的是對經營者的精神激勵也是一種長期激勵的有效手段，而這往往容易被一些中小企業所忽視。因為根據馬斯洛的需求層次理論，當經營者滿足最基本的生產和安全需求之后，也就是物質激勵讓其獲得基本保障之后，其會追求更高層次的精神需求，如受到肯定，獲得尊重，以及自我價值的實現。因此，中小企業可以對經營者實行目標激勵、榮譽激勵，如為經營者制定通過努力可以達到的工作目標，并對目標的完成情況進行考評和獎懲，對于取得良好效益的經營者給予表彰，貢獻尤為突出的可授予榮譽稱號。這不僅可以滿足一些事業心強，渴望成功的經營者的心理需求，起到精神激勵的作用，也可以激發經營者為實現目標而爆發的工作熱情和內在潛能，兩者之間形成一個良性的循環。
一套完善的激勵機制關系到中小企業的穩定和長期發展，現階段，我國的中小企業正在轉型期，企業因為缺乏競爭力遭遇發展瓶頸，而人才作為當今時代企業競爭的第一競爭力，在我國的中小企業中較為缺乏，尤其是優秀的經營者，因此在所有權和經營權分離的情況下，如何完善經營者的激勵機制是當今中小企業亟待解決的問題。通過優化薪。酬結構，建立科學的績效評價指標體系，以及實施長短期相結合的激勵方式等來完善經營者激勵機制，這對于中小企業在轉型過程中來說，可以找到經營者與所有者兩者收益的最佳結合點，充分調動人的能動性，使我國中小企業走出眼下發展所處的困境。
中小企業激勵機制研究論文 篇4
一、激勵的相關理論
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激勵也就是激發、鼓勵，通常是指組織通過設計適當外部獎酬形式及工作的環境，以一定行為規范及懲罰性的措施，借助信息的溝通來激發、引導、保持并規劃組織成員行為，有效實現組織及其成員個人目標系統的活動。也就是指在管理的過程中將有意識外部刺激轉化為被管理者自覺的行為，從而最大限度的調動被管理者積極性，實現組織管理目標的過程。
（二）激勵的原則
1.個人需要和組織目標相結合
在激勵機制設置的過程中，組織要激發銷售人員的動機，就必須滿足銷售人員各種需要，但銷售人員個人需要和組織目標并不一定是完全一致的。所以，滿足個人需要前提條件是其必須符合組織目標實現，而組織要有效的實現其目標，必須調動銷售人員工作積極性，將銷售人員個人需要與組織的目標結合起來一起考慮。
2.物質激勵和精神激勵相結合
銷售人員的需要分為物質及精神兩個方面，也是激勵過程中兩個重要組成部分。精神需要是人自尊及自我實現需要，是最高層次需要，其作用具有一定的持久性。因此，隨著銷售人員素質不斷提高，激勵重心應逐漸轉移到精神激勵上。同時，物質需要是人類最基本需要，也是最低層次需要。其作用是表面的。企業應以物質激勵為基礎，精神激勵為根本，在兩者結合的基礎上，互相滲透，互相補充、是當代激勵發展的必然趨勢。
3.激勵機制應具有可操作性
一個企業建立激勵機制必須要符合企業的實際情況，要具有一定的可操作性。激勵機制建設是管理理論和管理現狀結合，是管理理論在實踐中具體的應用。激勵機制只有具有高度可操作性，才能夠真正改善銷售人員激勵的現狀。建立激勵機制最終的目的是為了提高企業整體的績效，實現企業的最終目標，所以激勵機制具體的措施應該強調與企業的績效、目標等方面相結合，而不是為激勵而激勵。
4.獎勵和約束并重的原則
獎勵的不適度及懲罰的不適度都會影響企業的激勵效果，因此在進行銷售人員激勵時，只注重獎勵，而不進行適度約束或者懲罰是絕對不行的。必須強調是懲罰適度，懲罰過重會讓企業的銷售人員感到很不公平，或者失去對企業的認同，甚至產生怠工等情緒；而懲罰過輕又會讓銷售人員輕視錯誤嚴重性，從而仍有可能還會犯同樣錯誤。只有將適度獎勵與適度約束結合才能達到良好激勵效果。
二、企業激勵機制存在的問題分析
（一）注重物質激勵
當前，隨著知識經濟步伐的加快，企業已經開始認識到人力資源，尤其是銷售人員的重要性，積極引進高素質的銷售人員，希望他們能夠為企業創造較高的價值。但在吸引、留住人才的具體措施上，大都還是采用增加薪酬的方法。而這種方法極易形成攀比心理，在激勵方面作用不大。與國外跨國企業相比，其提供的物質收入仍然偏低，缺乏足夠的競爭力，銷售人員對薪酬仍普遍不滿意。根據文魁、吳冬梅主持的北京市軟科學項目“適應北京高新技術產業發展的人才機制研究”的調研報告中所提供的業務成就、工作自主、個體成長、金錢財富和人際關系五個方面激勵政策的問卷調查結果發現，銷售人員普遍認為最不滿意的是金錢財富，它遠低于工作自主、個體成長、業務成就和人際關系。
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由于受我國傳統計劃經濟的影響，一些不能順應時代發展的、陳舊過時的人才觀念和思想在包括高新技術企業在內的許多組織中仍然存在，比如過分依靠負激勵，對銷售人員采用高壓管制手段，與關鍵銷售人員簽定長期服務合同，銷售人員辭職時收取高額違約金，借故扣留人事檔案，不轉人事關系等。在這種觀念和思想的指導下，使得企業的激勵制度不僅不能有效地留住人才，相反，容易引發銷售人員的逆反心理和不滿情緒，導致銷售人員工作滿意度低、人才流失更加嚴重，同時給企業的聲譽也帶來了不良影響。在激勵手段和方式上，過分片面強調金錢的作用，企業經營者們仍然抱著“你為我干活，我給你工資”的思想，忽視了銷售人員作為一個高素質的勞動者的其他多方面的需求。
�。ㄈ┖鲆暺髽I文化的激勵作用
企業不注重公司規章制度和企業文化的建設，公司治理中人治大于法治，銷售人員缺乏共同的價值觀念，對企業的認同感不強，往往造成個人的價值觀念與企業的理念的錯位，這也是企業難以吸引與留住人才的一個重要原因。企業內部雖已經形成或初步形成自己的企業文化，但沒有體現企業不斷創新的特點，也沒有樹立終身學習的價值觀；企業文化建設跟不上時代的發展要求，對銷售人員間、部門間知識與信息共享缺乏鼓勵和相應的措施，企業部門間協作較差，銷售人員往往從個人或自己所在小團體的利益角度出發，缺乏全局觀念，從而造成人力資源的浪費。說到底，缺乏有根基和訓練有素的企業文化是失敗的一個重要原因。
�。ㄋ模┻^度重視激勵的短期效用
企業比較關注那些能在短期內為企業帶來的價值的事情，即一旦投入了馬上就想見到成效，他們把對銷售人員的激勵看成是獲取銷售人員貢獻的等價交換物，片面強調激勵的短期效果，這種急功近利的激勵觀念在企業中尤其嚴重，寧愿高薪從別的企業那里挖取自己需要的人才也不愿自己培養。企業認為，有經驗的銷售人員拿來就可以用，而自己培養不僅周期長，學成后還要防止他們跳槽給公司帶來巨大的損失。
三、加強企業銷售人員激勵的策略
（一）加強對銷售人員薪酬模式的設計
銷售人員不僅是企業的一線銷售人員同時也是具體的執行者，是比較容易被激勵的群體，首先在激勵中要體現公平、公開、公正特點。從企業內部來講，銷售人員關心薪酬公平程度高于對薪酬水平程度。所以，薪酬體系要想有激勵性，必須保證公平性。這不僅要求企業薪酬水平和行業薪酬水平要相當，而且要求企業按貢獻定薪酬，適當的拉開距離。在設計薪酬系統時，保持固定部分比例，使銷售人員有一定安全感，激勵薪酬措施才有效。企業目前在銷售人員中采用的是實行崗位、效益、績效相結合工資制度。
�。ǘ┘訌妼︿N售人員福利模式的設計
企業目前為銷售人員提供是傳統固定的福利。這種福利政策致使銷售人員認為企業所提供福利是理所當然的事情，這種“理所當然福利”缺乏對銷售人員吸引力。如薛恩所說，一個人在不同成長階段，在不同的環境中會產生不同需要。傳統的福利形式形式，缺乏創新，沒有滿足銷售人員需要。除強制性福利外，企業可以考慮為銷售人員提供自助式福利，根據企業的實際情況、支付能力、銷售人員需求等確定福利項目，福利項目應覆蓋銷售人員主要需求，銷售人員有權在一定的時間及金額范圍內選擇自己福利待遇。自助福利不僅能夠滿足銷售人員差異化需求，更為重要的是它賦予了銷售人員決定自己能夠享受待遇權利，靈活性及個性化也就意味著更大激勵作用。
�。ㄈ┩晟破髽I的培訓體系
企業培訓體系不能滿足銷售人員高層次的學習需求，那么企業就應完善培訓體系，增加高層次培訓內容，建立全面的人力資本投資機制。為滿足銷售人員進一步系統學習需求，企業應有計劃安排銷售人員以脫產或者半脫產形式進行深造，如條件允許的情況下可以和營銷方面的院校合作，提高銷售人員專業知識及銷售的專業技巧。同時，為使銷售人員能及時了解銷售產品的相關知識，企業可聘請國內外有關專家做專題講座，或派銷售人員去參加各種有關會議，及時更新知識。另外，如條件允許的情況下，企業還可派銷售人員去國外較大公司接受短期的銷售培訓，使銷售人員可以掌握最新的國際動態。
�。ㄋ模┘訌娙肆Y源規劃管理
所謂的人力資源規劃是指對企業中的組織結構、工作崗位、銷售人員職業生涯與發展等在內的各方面內容進行計劃、調配和管理，從而最大程度優化組織結構、調動人的積極性，實現組織目標和個人目標。要想調動所有銷售人員的主觀能動性、摒棄人人都固有的惰性，并激發銷售人員的潛力和創造力并不是一件容易的事情。
中小企業激勵機制研究論文 篇5
摘要：發電企業財務公司職責在于加強集團資金集中管理、提高資金使用效率，為集團提供信貸、票據、資金結算、財務顧問等各項金融服務。但由于財務公司內部激勵考核機制的不完善使得人才活力不高、企業得不到高速發展，只有解決企業內部人才激勵問題的現狀，才能促進財務公司的又好又快的發展。
關鍵詞：發電企業；財務公司；激勵機制
一、引言
發電企業財務公司任務是加強集團總部資金集中管理、提高資金使用效率，提供資金結算、存款、信貸、財務顧問等各種金融服務;通過專業化和市場化的服務方式、創造一流的服務精神，為集團及其所屬單位提供優質、便捷、有特色的金融服務。
二、發電企業財務公司人員激勵現狀分析
(一)戰略定位分析
財務公司發展戰略任務是：加強集團的資金集中管理，提高資金在集團內部使用效率，建設包括涵蓋票據池、本外幣資金池的集團公司資金池，并且提供各項財務管理服務;對產業供應鏈的金融服務進行開發，擴展金融服務領域。
(二)激勵現狀分析
第一，未建立與財務公司相適應的薪酬體系，員工薪酬主要和職務(崗級)掛鉤，沒有完全與工作業績掛鉤。工資隨著人員職位的上升而上漲，基本以職位高低來確定薪酬，使得企業資源配置、個人潛力不能得到充分發揮。
第二，考核機制不健全。企業缺乏嚴格、系統、科學的評價手段，薪酬制度、績效考核制度相對粗放，員工工作業績、績效評定與工作情況脫節，考核評價結果出現偏頗或者流于形式。
第三，激勵方式比較單一，缺乏對精神上、文化上的激勵機制。財務公司過分強調利益導向和物質激勵，對員工的呼聲、需求真正了解的少，導致員工得不到應有的評價，員工自我價值得不到更好的實現，影響了工作積極性的發揮。
三、發電企業財務公司員工激勵機制方案設計
(一)總體設計原則
首先，企業激勵機制方案要遵循“以人為本”的原則�？己藭r要把握以不含個人主觀因素的態度進行考核，使員工感受到公平正義，引導員工在關注勞動報酬絕對值同時，還要關心相對值。
其次，企業激勵手段要多樣化，以提高員工績效和工作滿意度。要對性格不同、層次不同、需要不同的人采取不同的方式，通過從物質和精神兩方面激勵，達到預期效果。
另外，要把握激勵水平的適度性，不能過重或過輕;要把激勵的時效性，周期不能過長或者過短。
(二)部門激勵機制設計
職能部門以管理、服務和各項保障為主要職責，注重定性工作過程，工作內容不容易量化;結算部門以集團公司成員單位的資金集中為主要職責，注重服務、結果和監管，工作業績容易量化和衡量;創利部門是以自有資金開展投資、信貸業務、顧問服務或進行項目運作為主要職責，工作業績容易量化和衡量。根據部門業務特點，要對前、中、后臺部門實施不同的激勵機制。對職能部門要以定性工作業績為主，輔以與部門緊密結合的一些定量指標、部門協作指標，比如管理費用指標等;對結算部門、創利部門要以定量指標為主，輔以一些部門的定性指標、部門協作指標。要注意以下幾點：
一是部門的考核指標數量要基本平衡，不能有的過多，有的過少。
二是要有明確衡量標準，對定性指標要對每一項工作分階段制定目標，便于評價;對定量指標要在制定分項評價標準前提下，綜合平衡，評價分值不能差異過大。
三是考核結果要統籌平衡，為有效避免評價主體的評價差異，最終結果應是公司經營層統一平衡后的結果。
(三)部門負責人及員工的激勵機制設計
部門負責人與員工考核要根據所承擔工作任務以及工作特點不同，分類考核;個人考核結果應與部門考核結果掛鉤，促進工作壓力逐層傳導，促進員工激勵落地。
1、部門負責人與員工考核指標的確定
部門負責人考核結果應在部門考核結果基礎上，輔以經營層及部門員工對其能力態度評價指標。員工考核結果應在工作業績的基礎上，輔以部門內部人員的能力態度評價;應充分授權部門負責人，由部門負責人按強制分布法，對本部門員工確定評價結果。
2、輔助機制一重大專項獎勵機制
績效考核機制是對日常工作的考核評價，對企業突發的一些重大事項不能完全涵蓋。為彌補這方面缺失，要建立對重大專項獎勵機制，獎勵對象是個人，內容是對公司經營、發展做出重大影響的事項。獎勵要有針對性、代表性，可以考慮重獎。
(四)考核結果
考核結果不僅僅要與薪酬掛鉤，應充分了解員工的需求，與個人獎懲、崗位調整、培訓安排、休假安排、榮譽獎勵、福利待遇等掛鉤。
考核結果要與部門考核結果相掛鉤，促進員工以維護部門利益為榮，比如優秀部門的優秀員工占比要高、個人獎勵系數要與部門獎勵系數掛鉤等。
考核結果要與績效反饋直接緊密相聯，在向個人反饋績效結果的同時，允許部門及員工對結果提出異議，允許存在不同聲音。
四、電力企業財務公司員工激勵機制實施保障
(一)完善激勵相關配套制度，建立全面激勵機制體系
要形成完整的有機體系，還應該包括高效的組織機構、合理的崗位設置、有效的崗位評價、精準的人員甄別和有競爭力的薪酬體系;隨著信息化的深入，還應該把考核機制信息化，以提高效率和公平性。
(二)強化業績考核評價導向，營造公平發展環境
建立市場化、能力和業績掛鉤為導向的評價體系，考核評價導向至關重要�？冃Э己耸鞘侄味皇悄康�，目的在于建立多勞多得、獎勤罰懶的文化，考核要讓被考核者認同，要起到激發工作熱情的作用;績效考核也沒有絕對的好與壞，只有堅持績效考核的導向，才能制定出持續與企業相適應考核機制。
五、結論
員工是財務公司發展的基石，企業有效運行是建立在良好的激勵機制基礎上的，以人為本、物質與精神激勵相結合、有針對性的激勵機制是一個企業發展的立足之本;通過建立與企業相適應的績效考核機制及完善的配套制度，才能實現人才建設，不斷提高企業的綜合競爭力。
中小企業激勵機制研究論文 篇6
摘 要：員工激勵機制，也稱員工激勵制度，是通過一套理性化的制度來反映員工與企業相互作用的體現。員工激勵是一項系統性綜合性的工作，需要企業建立科學完善的員工激勵機制，針對企業自身實際靈活運用各種激勵手段和方法，制定各種激勵措施和規章制度，從而持續激發員工為企業發展做出貢獻。
關鍵詞：員工激勵；激勵機制
人力資源是企業最重要的資源，企業要想在激烈的市場競爭中占有一席之地，關鍵在于吸引優秀的人才進入企業為我所用，同時必須對進入企業的人才實施科學合理的激勵才能實現企業利益和員工利益的雙贏。
企業員工激勵機制存在的主要問題
1.1激勵機制執行力度不夠
首先，企業管理層尤其是中低層的管理人員對人力資源管理的認識不夠，沒有真正樹立人力資源管理和開發的觀念，這也從一個層面反應出企業對管理人員的培訓不夠重視，中低層的管理人員缺乏足夠的專業素養。很多管理人員認為人力資源管理就是在員工出勤、獎勵、工資分配等方面加以限制和管理，而在激發員工積極性、主動性和創造性等方面認識不到位，工作不扎實，配套的培訓、激勵措施不及時，績效考核的作用不能有效發揮。
1.2 績效考核流于形式
企業目前在績效考核上重視不夠，績效考核往往流于形式，沒有將績效考核的相關規定落在實處，切實發揮績效考核在員工激勵機制中的基礎作用。在績效考核結果的運用上存在問題。企業沒有將考核結果作為員工“獎金分配、薪酬調整、職位晉升、崗位調動”等的重要參考，使員工對績效考核缺乏信任感，從而也不能發揮績效考核的重要激勵作用，影響了員工工作積極性。
1.3 薪酬激勵水平不高，激勵形式過于單一
激勵形式過于單一也是企業必須面對和解決的問題。從激勵的形式和方式來看，員工激勵一般包括物質激勵和精神激勵兩個方面。企業在不同的企業發展階段，要有適合本企業自身情況和員工需求的激勵方式。馬斯洛的需求層次理論指出人的需要層次是從低到高發展的，但低層次的需要（生理和安全需要等）得到滿足時人們就會追求高層次（尊重和自我實現等）的需要。換句話說，物質激勵是基礎，精神激勵是根本，在兩者結合的基礎上，逐步過渡到以精神激勵為主。
1.4 不重視企業文化的激勵作用
企業文化激勵是精神激勵的重要內容，充分體現了企業的人文環境和對員工成長的關懷與重視。在現代社會中企業既是一個經濟組織，也是一個社會組織。企業與員工不僅僅只是單純的經濟利益關系，還存在情感歸屬的.的社會關系。一個優秀的企業應該高度重視企業文化的激勵作用。
企業員工激勵機制相關問題對策分析
2.1提高激勵機制執行力度
針對企業中低層的管理對現有激勵制度的執行力度不夠，關鍵是要加強中低層管理者的人力資源管理的培訓，使其盡快樹立人力資源管理和開發的意識。建立企業人力資源管理問責機制，促使員工激勵機制的有關措施全面落實執行，執行不力的有關責任人要進行企業內部問責處理。再次，對企業員工激勵制度要加強宣傳教育，使企業職工準確了解企業的激勵制度。最后，對現有管理隊伍進行全面的考察評估，對明顯不勝任不稱職的人員進行職位調整。
2.2嚴格執行績效考核制度
要將績效考核作為一種重要的激勵手段加以運用，績效考核是達成激勵目標 的驅動器，它有助于激發員工的積極性和創造性，促使員工快速成長。在績效考核中要以員工的客觀業績為基礎，堅持差異化原則，嚴格遵照績效考核的操作流程。包括以下方面：首先，強調績效考核的重要性。其次，以績效為中心，建立有效的業績指導、業績評價和業績輔導改進體系。最后，針對績效考核和激勵機制的實施效果應當定期進行員工滿意度調查，形成完整的激勵機制效果反饋機制，吸取員工的合理意見和建議，改進管理中的不足之處。
2.3進行薪酬制度改革，綜合運用多種激勵方式
通過在公司內部建立科學的薪酬分配制度，徹底打破平均主義及個人資歷、身份等傳統的分配機制，完全按照職位、能力、業績貢獻獲取報酬，以激勵員工努力工作，并讓其樹立“工資不是靠公司給，也不是靠領導給，而是靠自己掙”的分配觀念，使公司形成與市場接軌的內外公平的價值分配體系。包括：1.建立競爭的用工機制。2.建立市場化的薪酬體系。3.優化薪酬結構。
2.4增強企業文化的激勵作用
企業文化像一根紐帶和靈魂，把職工和企業的追求緊緊凝聚在一起，使每個員工產生歸屬感和榮譽感。企業文化的這種凝聚作用，能最大限度地激發員工的積極性和創造性。企業文化建設應該堅持“以人為本”，充分體現企業對員工的人文關懷，同時也要將企業文化建設作為企業形象包裝和塑造的重要舉措。企業文化的基礎是員工們共同的價值觀，如果沒有共同的價值觀，就無法作出決策或難于在決策上達成一致：而在具有強大公司文化的公司中，員工無須被告之如何去做，他們自己便能自覺去行動。
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