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績效管理離中國企業有多遠
2002年底美國企業BPM的實施率也不過10%，然而到2004年底，這一數字已攀升至40%。根據IDC的報告，BPM解決方案的將以每年25%的速度增長，2006年中國國內對BI/BPM軟件的需求不會低于5億美元。在企業，高管層每年要花大力氣制定規劃，但到頭來卻被束之高閣；由于沒有有效地傳遞，中基層對戰略缺乏了解，不清楚工作方向，資源不能按照戰略規劃進行配置，導致戰略與企業日常運作脫節。到頭來，高管層不能對戰略執行進行控制，企業無法在重點指標上獲得突破，年終結果與年初目標往往差強人意。戰略執行在中國已經淪落為部門經理們硬著頭皮去對付的“家庭作業”。
無疑，新興的企業績效(Business Performance Management，BPM)著眼于績效，成為戰略和執行之間的橋梁。那么，還沒有應用經驗的國內企業在績效管理方面將會面對哪些問題，又該如何推進它呢？
尚無完整的應用
企業戰略決策者認識到，他們需要一個戰略支持平臺，以幫助其洞察企業未來發展戰略的各要素，整合原本分離運作的部門行為和個人行為，對戰略執行的情況進行有效地監控。在這種下，以商業智能(BI)技術、平衡計分卡(BSC)和個人關鍵績效指標(KPIs)等先進信息技術和為基礎的戰略管理工具——企業績效管理(BPM)系統應運而生。
BPM是新興的企業應用系統，即使在美國也只有少數大中型企業建立了企業績效管理系統，但是越來越多的企業正在準備實施企業績效管理�？梢灶A計，企業績效管理也會在中國企業里掀起新一輪企業級管理系統的應用熱潮。
在國內，一些大型企業已經開始在應用BPM方面進行探索。從聯想、中石化、中移動等用戶的具體應用來看，目前還僅僅是在諸如預算規劃等方面進行部分嘗試，尚未有完整的BPM應用。
這里所說的BPM不僅僅是BI，也不僅僅是平衡計分卡。BPM從兩個方面超越了前兩者：其一，BPM可以使高層管理者分析出近期績效的潛在影響因素；其二，BPM可以幫助高層管理者制定實時的決策，以便積極改善組織的績效。BPM之所以能夠超越BI和平衡積分卡，是因為BPM在業務分析和業務操作之間建立了關鍵的關聯。
CFO成為主要推動者
BPM與ERP(企業資源計劃)、CRM(客戶關系管理)、SCM(供應鏈管理)等業務流程性軟件的建構過程和管理方式有著明顯的區別，但同時也有相互補充和相互作用的有機聯系。
首先，BPM雖被定義為連接多系統的完整套件，但它一般從一個領域開始實施，通常作為企業運營起始點的預算規劃最容易成為BPM實施的基礎和出發點。也就是說，BPM的實施從最開始就可以設定清晰的目標，從而循序漸進地去檢測整個組織是否達到這些目標。而其他的流程型企業管理軟件往往是整體咨詢在前，隨后進行流程重組，再進行整個新業務流程的固化和優化，企業運營目標需要在后面的步驟中設定。
其次，BPM開始實施的側重點針對企業的總部和高層主管，當然在已經成功實施BPM的企業案例中，可以看到組織內的每一個人、每個部門甚至是跨部門的協同商務都采用BPM來普遍衡量運營目標的實現�？梢哉f，重點優先、廣泛采用是成功實施BPM的要點。
再有，與其他信息系統往往由CIO一手推動的慣例不同，推動BPM實施的通常是公司的CFO，或許這也是BPM實施更加務實和有成效的深層原因。
BPM應用一般由以下三個方面的組件構成：財務組件，用于衡量與優化財務績效及建立或評估企業業務戰略，該系統是跨行業的，不能僅限于一個特定的垂直行業的管理；客戶關系管理組件，用于衡量和優化客戶關系；運營與生產管理系統，用于衡量和優化產品的生產與服務提交過程。
推進存在四方面問題
實際上，企業戰略管理包含戰略制定和戰略執行兩個方面，中國企業在制定戰略這個環節就存在一定困難。由于市場環境、目標客戶需求和企業自身等內外環境錯綜復雜，光靠幾位企業高層的力量已很難準確掌握所有情況，并制定行之有效的戰略，把、物力、財力整合調配到一個統一的方向上來；更不要說還要將整塊任務細化到每人每天。一般我國企業在績效管理方面主要存在以下問題：
第一，把績效考核當作績效管理。只是把考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據，并沒有認識到績效管理的重要性。我國現在的企業管理觀念還比較落后，一些企業往往用績效考核來簡單地代替績效管理，認為它們是一回事，只不過叫法有些差異。其實不然，績效管理和績效考核有著明顯差異。
第二，管理者認為績效管理是部門的事情。由于管理者沒有意識到績效管理是一個系統，沒有認識到績效目標的實現是企業目標實現的基礎，每一個管理者績效目標的實現是由員工績效目標的實現來支持�？冃Ч芾硎敲恳粋�管理者日常工作中最重要、最基本的組成部分。他們把績效管理簡單地看成填一些表格，把績效管理看成僅僅是人力資源管理部門的事情。
第三，人力資源經理地位尷尬、內功修煉不夠。在許多企業里人力資源管理仍舊停留在人事管理的層面；人力資源經理仍忙于一些具體性的事物處理，繼續充當高級辦事員的角色，其權限和工作積極性受到了諸多限制，使得他們威信不足，說服力不夠，在組織實施績效管理時力度跟不上，在推銷績效概念和績效管理體系的實施上遇到了很大的障礙，處于尷尬的地位。
第四，績效管理流于形式，各級管理者對績效管理有抵觸情緒。由于不能系統地看待績效管理，不能將績效融合在管理的過程中，只是為管理者提供了簡單乏味的績效考核表，空洞且缺乏說服力�？冃Ч芾淼倪^程也相對簡單，缺乏過程的溝通和輔導，只是認為必要的時候才組織一些填表和考核業績的工作，造成績效管理流于形式，各級管理者對其有抵觸情緒。
每年將增長25%
Gartner認為，企業應該掌握企業績效管理，并且應該立即行動，將企業績效管理作為企業的戰略目標迅速建立起來。提供BPM軟件及解決方案的主流供應商包括Hyperion、Business Objects、SAP、Oracle、Cognos等。目前，國內管理軟件供應商用友、金蝶也推出了自己的BPM產品。
2002年底美國企業BPM的實施率也不過10%，然而到2004年底，這一數字已攀升至40%。根據IDC的報告，BPM解決方案的市場將以每年25%的速度增長，2006年中國國內對BI/BPM軟件的需求不會低于5億美元。為了讓戰略有效執行，企業績效管理必將越來越受到企業的關注。
BPM與BI的區別
市場上早就有BI工具，比如OLAP，報表制作和數據挖掘等，但BPM除了包含上述技術外，在應用領域、功能劃分、以及系統構造方面與BI有著本質的不同。
在應用領域方面，BPM可以深入特定的業務流程或功能，而BI 只是通用工具；在功能劃分方面，BPM可按企業業務功能劃分，如財務績效管理、客戶關系績效管理、生產運營績效管理、交叉業務績效管理；BI工具只能根據技術劃分，如數據挖掘工具、OLAP工具等。
在系統構造方面，BPM能夠協調業務活動以達到特定的結果，如編制預算、評估關鍵供應商； BI只是支持沒有預定義的特殊查詢和分析，其業務目標是開放的。
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