張玉利:該如何防范創業期關鍵資源流失

張玉利:該如何防范創業期關鍵資源流失

　　要避免在核心員工離職之后企業元氣大傷，就需要建立有效的防范機制。

　　如何防范創業期關鍵資源流失

　　根據中國民營企業發展報告的相關數據顯示：有60%的民企在5年內破產，85%在10年內關閉，平均壽命只有2.9年。盡管不同的企業成長的路徑可以不同，但成長是共同的目的。生存下來，謀求成長是創業者的主要任務。在激烈的市場競爭環境中，不能實現成長不是意味著停滯，而是可能意味著消亡。而多數情況下，創業型企業的成長主要依靠資源的積蓄和開發來實現，如果這些資源被企業中的個人(不管是創業者、高層管理者還是一般的員工)占有，一旦發生這類核心員工離職，必將對企業成長帶來嚴重威脅。事實上，這正是許多有過快速成長的企業做不大的重要原因。

　　避免關鍵資源被個人占有

　　對小企業來說，做大往往是做強和做長的前提。這里所說的大不是大企業的大，而是擺脫生存危機的大。做大意味著可以積蓄資源和能量，可以形成相對規范的組織，可以實施更好的成長規劃和戰略選擇。但往往很多企業剛有起色，前景頗為值得期待，就發生了裂變。一些企業的快速成長激發了一些創業團隊成員的創業野心，又不愿受約束于現有團隊領導者，或者因為團隊成員間發生了磨擦，導致他們另起爐灶，帶走關鍵資源，干起了相似的生意，成為企業最直接的競爭對手。

　　盡管這些現象并不是全部，但的確具有一定的普遍性，在技術和市場環節發生這種情況尤為明顯。技術和市場是創業企業的重要資源，技術意味著能針對創業機會提供相應的產品，以便創業者實在地把握機會；市場意味著銷售收入，意味著價值。如果新創業的市場資源掌握在個人手中，這個人又可以獲得滿足市場需要的產品，會不會獨立出去自己創業呢？這個問題可能不好回答。但如果企業成長迅速，有了清晰的發展前景，這個人還會不會出走呢？顯然，可能性會大很多。

　　在大公司，可以做到工作的進一步分解，職務的進一步細分，并分散資源的集中性。然而，這也意味著需要更多的員工，以及更規范的管理制度來約束。但小企業不能這么做，因為小企業養不起那么多人，而且細致的分工會加大協調的困難和管理成本，過早的制度規范也同樣限制員工的創造性。因此，在新創企業的初期發展過程中，總是會有更多的機會讓企業獲取的資源集中到少數人手中，使本應該集中到企業發展的資源被個人占有了，一旦是關鍵性的資源，個人化占有便容易對企業成長構成威脅。

　　擴大你的“信任半徑”

　　那么，關鍵性資源由創業者掌控是否更合理？事實上，許多創業者也的確希望這樣，創業者掌控關系資源，他們不讓員工甚至創業伙伴接觸政府關系和重要客戶，財務上“一只筆”。盡管這樣做短期內可能做到避免關鍵資源的流失，但企業發展也會因此受到限制。管理是通過別人做事情，企業成長更是如此。因此，從發展的角度看，即使資源被創業者占有也不利。對于資源而言，創業者需要平衡“收”與“放”。更多時候，要學會“放”，充分授權，有效約束。

　　針對資源個人占有的現象，不少人容易聯想到信任、道德甚至良心問題。美國蘭德咨詢公司的分析師弗朗西斯·福山是研究信任問題的著名學者，他提出了“信任半徑”的概念，即一個人愿意對周圍人信任的最大范圍。福山的研究發現：在中國和意大利南部，信任往往局限于家庭成員、親戚朋友，因此企業很難做大。而日本、德國和美國的信任半徑比較大，進而有助于大公司的形成和發展，而且這些大公司靠專業管理人員而非家族關系進行管理。

　　很多人都知道100年前美國工程師泰勒出版的《科學管理原理》，這本書被定位為管理學形成的里程碑，泰勒管理體系中很著名的措施是標準化、工作流程，借助標準化和規范的工作流程，工人的手藝和經驗被融入工作流程中，被顯性化了，可以為其他人學習和仿效。

　　其實，很多企業采取的合理化建議活動，也是在無形中把個人的智慧融入事業的發展中。有些管理咨詢師甚至建議讓企業的核心員工帶2～3個徒弟，讓核心員工當“博士生導師”，產生榮譽感，既留住核心員工又能把核心員工的獨特知識技能轉移出去。表面上看這是小技巧，仔細分析也是機制在起作用：科學的業務管理機制，鼓勵團隊工作方式；建立科學的激勵機制，如：股票期權、利潤分享等，增強企業的凝聚力和穩定性；采用流程管理，加強制度建設等都會起到一定的作用。

　　將個人資源轉化為企業資源

　　有些時候，資源是否被個人占有也許并不重要，關鍵是能否會造成裂變并對成長構成威脅。比如：在企業模式不易被復制的情況下，即使資源個人占有也不會有很大威脅。一般來說，投資少、技術含量低的項目容易被復制，業務的開展主要依靠個人智慧和經驗的情況下，資源容易被個人占有。

　　依靠個人智慧和經驗開展業務的例子很多，咨詢公司和風險投資公司可以算是這方面的典型。咨詢公司要依靠有能力的咨詢師，風險投資公司靠風險投資家的眼光和判斷。那么，這樣的企業為什么能做大？細心觀察容易發現：許多咨詢公司經常鼓勵咨詢師寫咨詢報告甚至出版書籍，這樣做會使資源擁有者拿出來與別人分享，將成功的經驗轉化為咨詢工具和方法，因此而規范公司的咨詢工作流程。逐漸地，個人擁有的資源也就被成功轉化成企業的資源。

　　當然，防范資源被個人占有而導致流失，本質不是擔心組織成員能力的提高，而是防范占有了資源后不為企業發展做貢獻。據了解，聯想投資公司曾鼓勵企業分析師把分析報告上傳到內部網絡上，并根據被閱讀的次數考核其業績。而委員會召開的投資決策會對內開放，非委員也可以旁聽，感受委員會的決策分析和過程。實際上，這也是在促進知識和經驗的分享和轉播，設法把隱性知識顯性化。類似的還有麥肯錫公司鼓勵咨詢師出書、寫作，分享經驗。還有不少企業定期出版內刊，鼓勵員工尤其是中高層管理者在上面分享心得，同樣具有異曲同工的作用。

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