引導語：任何一家小公司都想發展的迅速，變成超級企業，那么小編給小公司的老板4個妙招，幫助公司發展為超級企業。
做大做強企業，是絕大多數企業的愿望。要成為超級大企業，就必須先明白這些企業是如何煉成的，如此，我們才有了努力的方向。
毋庸置疑，有些小公司確實可以一舉躍過高高的障礙物，或者像谷歌公司(Google)那樣，在不到10年的時間里，就從一文不名一躍成為數10億美元的巨頭。盡管能飛得如此之高的企業少之又少，但小企業依然可以通過承擔戰略性的社會責任而獲得動力，無論其產品是巧克力塊，還是計算機芯片。
在我的超級企業候選名單中，就包括波士頓一家擁有60名員工、懷有不斷發展遠大抱負的房地產開發商。這家企業的創始人在其分包的工作、保證供貨商的質量以及為房主營造舒適環境的工作中，一直嚴格恪守“端對端”(end-to-end)的責任。他很重視社區服務、“綠色建筑”技術以及工作場所的快樂。他認為，這就是他的公司在數10年來最嚴重的房地產危機期間依然保持贏利的原因。
這可不是什么理想主義，而是“組織2.0”(Organization2.0)，是對21世紀的經濟需求和社會需求的務實反應。不妨考慮一下以下四個方面，它們能讓任何企業以同樣的小規模一攬子計劃創造革新、利潤、增長以及社會公益。
1、有一個鼓舞人心的目標
超級企業會將員工團結在目標感(a sense ofpurpose)之下，從而贏得影響力。對誠實茶公司(HonestTea)——一家創建于1998年，現已成長為最大瓶裝茶生產商來說。其目標不但嵌入了公司名號，而且也深植于企業的運營模式之中。正如對新一代知識工人的多項研究所表明的，鼓舞人心的目標有助于吸引、激勵和留住最優秀的人才。
當以目標、價值觀和原則來指導決策時，企業就可以給予人們更多的自治和自我管理了。共同的思想有助于解決爭端，也有助于在一場危機中迅速反應。在黎巴嫩-以色列戰爭中，寶潔公司(P&G)中東業務部比任何企業都更早地撤出了自己的員工，因為寶潔公司的每個人都知道做正確的事情。
同樣，在服務類公司中，擁有清晰價值觀和原則的員工，也更愿意為團隊隊員提供支持，更可能超越顧客的期望。梅西百貨公司(Macy’s)等大型零售企業和威格曼公(Wegman’s)等小型食品雜貨連鎖企業的領導者，經常與一線員工討論價值觀問題。小公司可以更容易將目標和原則的討論當作每周的例行活動，因為公司每個人都聚在同一房間里。
2、走出圍墻：與用戶建立密切的關系
超級企業與終端用戶有著密切的關系，了解他們的需求和問題，感到對他們的成功負有責任。不是躲在公司的圍墻后面，認為自己的方法是最好的方法，超級企業會設法接近用戶，并通過審視用戶的背景環境來尋求新的構想。
歐姆龍公司(Omron)——日本一家跨國公司。從1933年5月10日創業至今的82年中，通過不斷創造新的社會需求，已經發展成為全球知名的自動化控制及電子設備制造廠商，掌握著世界領先的傳感與控制核心技術。該要求一線銷售代表從拜訪顧客的過程中尋找新想法。
寶潔公司是世界上市值第6大公司，世界上利潤排名第14的公司。它同時是財富500強中第十大最受贊譽的公司。寶潔公司的領導者會經常拜訪自己居住地的家庭。
為社區做貢獻可以激發創新，因為這需要以拓展性思維解決從用戶角度發現的未解決的問題。在IBM公司為美國的公立學校提供的無償法律服務中，為了觀察教師的行為，為了在教學現場完善軟件，技術開發人員索性駐扎在學校(有時候會住在翻新的門房里)。學校得到了最新也是最出色的技術，而不是“殘羹剩菜”，這些技術是投入商用市場之前專為他們開發的。
不妨設想一下：首先奉獻某些東西，接著因對一項事業做出巨大貢獻而得到好評，然后獲得一項有利可圖的業務。
3、強化關系：擴大影響力
超級企業通過擴展家庭責任而接觸到客戶，獲得影響力。為了承擔系統性責任——客戶和公眾對系統性責任的需求在不斷增長，從供應商的供應商，到客戶的客戶，超級企業會在供應鏈的每個環節都建立伙伴關系——這也是星巴克(Starbucks)購買公平貿易(fair trade)咖啡、李維史特勞斯公司(Levi-Strauss)和耐克公司(Nike)提高其亞洲工廠勞工標準的原因。
合作伙伴能幫助企業發現趨勢，能給企業提供有關新能力的預報(在供應端)，也能給企業提供市場的新偏好(在市場端)。墨西哥的全球性水泥公司墨西哥水泥集團(Cemex)為小規模的獨立五金店創造了一個品牌，并給他們提供計算機、培訓以及參與社區服務的機會。這些商店得到了生意，墨西哥水泥集團則得到了更好的分銷渠道和終端用戶信息�；锇殛P系網絡提供的業務能量比企業單打獨斗要大。
4、價值觀先行：謀求水到渠成的交易
在談交易之前先談論價值觀，超級企業可借此贏得客戶或伙伴。不管社會如何變化，產品會過時，市場會變化，新技術會不斷涌現，管理時尚也在瞬息萬變，但是在優秀的公司中，企業價值觀不會變，它代表著企業存在的理由。
在歐姆龍公司所在的行業(電子感應器行業)，半數銷售人員撥打冷電話(cold call)都會遭到回絕，然而，當歐姆龍公司的銷售人員首次電話拜訪客戶時，幾乎總能達成初步溝通，因為歐姆龍公司首先說到的是自己的原則。
就像硅谷一家垂涎欲滴的公司一樣，歐姆龍公司首先進行有關價值觀的長談，之后，再在市場上“攻城略地”。同樣，陽獅集團(Publicis Groupe)，法國最大的廣告與傳播集團，創建于1926年，總部位于法國巴黎。該集團會誘惑無法搞定的廣告公司加入它的全球網絡，因為公司的首席執行官可以就此在談生意之前與各公司所有者產生共鳴、討論價值觀，并建立密切的社交關系。
因為在行動中展示價值觀，所以，熱情參與社會事業效果會更好。非營利組織的董事會或者市民委員會會為關系先行、之后交易提供機會。
1970年9月13日，諾貝爾獎得獎人、經濟學家彌爾頓在《紐約時報》刊登題為《商業的社會責任是增加利潤》的文章，指出“極少趨勢，比公司主管人員除了為股東盡量賺錢之外應承擔社會責任，更能徹底破壞自由社會本身的基礎”，“企業的一項、也是唯一的社會責任是在比賽規則范圍內增加利潤。”
社會經濟觀認為，利潤最大化是企業的第二目標，企業的第一目標是保證自己的生存。“為了實現這一點，他們必須承擔社會義務以及由此產生的社會成本。他們必須以不污染、不歧視、不從事欺騙性的廣告宣傳等方式來保護社會福利，他們必須融入自己所在的社區及資助慈善組織，從而在改善社會中扮演積極的角色。
IBM公司一位資深國際銷售高管說，公司的社區項目是其最好的銷售溝通。小公司也可以在這個環節有所作為，那就是貢獻才華而不是美元，同時，用他們的能力給伙伴留下深刻印象。
把自己的規模想象得更大，同時強調自己的價值觀，規模更小的公司也能獲得商業界的“超級強權”，并進而取得高績效目標。為了經濟的復蘇，我希望他們在這一點上跑得比火車頭還快。