引導語：我們可以通過工作分析，即 “事”的層面的分析，了解擬招崗位的工作任務，而基于這些任務目標的達成，需要找什么樣的人來匹配崗位?畢竟要正確完成一件件事和把事情做好的關鍵是人，即這個人應具備怎樣的勝任能力?HR同仁們又該怎樣就這些勝任能力建立起任職資格要求呢?
HR招聘準備--基于勝任能力的任職資格
一、勝任能力分類
崗位需要什么樣的人?哪些是必備(硬件)條件?哪些是崗位需要的潛在素質?這些要素要怎么界定與識別?
通過互聯網搜索一下關于能力的解釋與范圍會有很多的答案，有說是完成工作目標所體現出來的素質，也有說是知識、經驗的組合等等…..但它確有一個通識的特征，即是能將工作崗位中表現優異與表現一般者明確區分的個體潛在、持續的行為特征。這些特征表現層面可以是認知的、意志的、態度/動機的或某種傾向性的。各種“冰山模型”也將人的能力識別分成了5個層級，分別是行為、知識、技能、態度或動機、傾向與稟賦，并認為4/5的“水下冰山”是不可觸及和可顯見的，唯有行為層是可以被觀察到的。大部分企業也將能力的識別定義到學歷、經驗、職稱等硬性要素。
1、案例啟示：
但是以成敗論英雄，以過往業績定能力的績效導向的能力識別，在我們實際工作中會有較大偏差的例子比比皆是。
例如，某企業銷售部門于年初設立了業績晉升機制是這樣的：
該方案一出，一季度為該行業傳統銷售旺季，于是70%人員得到不同程度的晉級，其中有20%業績表現突出的員工向上一個職務等級晉升為辦事處主任，開門飄紅，看似形勢一片大好。可半年度一到，晉級的有一半被業績追責回到原點，究其因，季節性利勢與晉級的直接誘導，銷售員工們拼盡全力向市場壓貨，二季度還在消化一季度的積壓，公司為消化這些積壓另外又追加了一筆促銷費用;而晉職的員工，由于在不同的崗位層面，只有業績拓展經驗，沒有團隊整體提升能力，團隊業績表現不好，信心受挫，也不愿意接受降低職務的現實，于是有人選擇離開，原本有著拔尖的業務開拓人才寧可去找下一個可以重塑信心的起點，也不愿意回到原點，忙活了大半年，在走步，沒進步，公司還流失了一個個業務能手。
為什么唯業績、唯KPI考核會出現如此慘痛雙輸的例子?是因為過于結果導向，并以結果導向等同于能力的表現，而忽略了管理基礎：基于崗位“事”的層面與基于“個人”能力的結合，即人與崗位的匹配。該案例中，一個銷售員工能把自己的業績做到優秀是對個人負責，而向上一個層級(辦事處主任)，是需要對一個區域負責，他需要如何去帶領他人，影響他人，而不僅僅是自己做好，如何面對區域指標任務的完成，這種上傳下達的能力，該員工都還沒有做好準備。
2、勝任能力分類獲取
不同企業對員工素質要求有著共性的一面，它屬于企業核心素質要求，由企業文化決定，滲透在整個組織，于信仰或價值觀中反映出來，是全體員工都應具備的素質或認同的規則，如企業對誠信的要求。然而，基于職位不同工作特性，對人的勝任要素還會有著不同的素質要求，這些要求是具差異化的。既然跟崗位職責相關，那么這些差異化素質即可通過崗位職責來提煉，其方法路徑如下：
舉例，上一章節中，關于辦公室主任的崗位概要是這樣描述的：圍繞公司發展的全局性、戰略性和前瞻性的重大事件提供決策依據和可供選擇的解決方案;規劃、指導、協調公司行政管理、服務等各項工作，組織管理分支機構完成對接工作，建立規范、優質、高效的工作推進和制度建設職能，為公司經營管理和發展大局服務。
第一步，提煉崗位勝任能力：基于以上崗位職責，該崗位應具備素質有：團隊領導能力、組織協調能力、歸納思維能力、學習創新能力。
第二步，解析能力框架下的維度：其中領導能力又包含：戰略思維、領導變革，領導他人、授權他人。
第三步，針對以上能力分類，進行定義，如戰略思維定義：能從大量彼此矛盾的信息中提取要點和知識，并通過分析事件的原因，在關鍵問題和機會點中找到快速而明確的工作路徑并開展工作。
第四步，對定義的內容進行分級描述。如對“戰略思維”分級
1級：利用簡單的規則、常識和以往經驗來發現問題 ;在審查信息時能發現信息的模式、趨勢或缺失部分;了解短期的業務基礎、關鍵的成功動因，并綜合他們進行有效的判斷 ;根據商業目標及外部既定目標安排工作的先后順序并采取行動 。
2級：分析問題或形勢之間的關鍵聯系，進行簡單的因果分析或決策，或者安排任務的先后次序;能分析和理解其他人制定的組織目標、戰略、規則和規定;參與或制定支持成功動因的商業戰略 。
3級：制定并審查商業問題的備選方案，深入研究關鍵問題，保證把時間用在對成功完成項目或任務最重要的方面;制定長期目標和戰略，發現并解決長期問題或利用長期機會;重新設計結構來符合長期目標;制定實現長期目標或愿景的行動路線。
第五步，根據崗位要求，對標落實素質座標要求，如辦公室主任需要具備的戰略思維為2級。
通過以上步驟，完善其他維度的能力定義分級與定級的過程，形成圍繞該崗位所需能力的組合即為崗位能力模型。再根據所在企業行業特征，將崗位分類，形成整體的素質資源庫。
如某某企業素質定義資源庫：
根據崗位職責要求，形成企業內部人才素質矩陣：
至此，明白了勝任能力是可以通過定義描述來定級、分級和評價的，那是不是具備了勝任能力就解決了崗位需要人的因素的全部了呢?實際上，勝任能力還只是任職資格的其中一項，當然也是關鍵的一項。
二、任職資格條件
全面評估一個人能否勝任該崗位，即崗位任職資格應包括：基礎條件、知識條件、經驗條件、技能條件及核心勝任能力組成。
1、崗位所應當具備的基礎任職條件包括學歷、執業資格/證、身體/生理條件。學歷不再是最重要的基礎條件已是業界的共識，當該條件不能具備時，需再往后看其他條件，而不是一刀切了。有些特殊崗位需要執業資格，如醫生、律師、司機、電工等其他特殊工種，沒有執業資格或證照則不能從事該職業，是這些特殊崗位的一“證”否決條件，沒有該執業資格證，其他條件就不用看了。身體/生理條件中健康要求是基礎，更因工作性質不同還會有諸如：身高要求、性別要求、形象要求等匹配要求，如具一定的體能消耗，工作作業位置有一定身高要求的，就該有性別、身高的要求作為基礎條件。
2、任職資格中的知識條件，指為滿足崗位要求所應當具備的知識。這里的知識與學歷并無直接關聯，只要能夠滿足為達成該崗位最起碼的工作輸出結果而應掌握的知識。 比如，一位人力資源招聘專員，除了掌握一系列招聘工具、技巧，還應具備一定的心理學知識，這里的心理學知識即為知識要素的一種;一個出色的理發師，除了掌握精湛的手上功夫、剪子等工具的應用，更要對造型、審美、視覺藝術、流行元素等知識有較深的研究。這些造型、審美、視覺藝術、流行元素等知識是保障精湛技術發揮的基礎，而恰恰是諸如此類的知識要素，比較容易疏漏。在企業招聘過程中，如忽略了該要素，其入職后的工作表現可能不會另人滿意甚至會讓人大失所望。因此，知識要素內容不能簡而化之，應以標桿員工作為參照，通過訪談法，挖掘其所掌握的知識類別，系統分類與定級，精確定義描術，以便于識別和管理。
3、崗位經驗條件，指為滿足崗位要求應具備的相同或相似崗位的從業經驗，這里的崗位經驗相同與相似不是指崗位名稱的相同/相似，而是指實質性工作內容，了解崗位經驗前先對標識別其工作內容是否相符或接近，更別將通識的工作經驗混為一談。崗位經驗越豐富往往意味著越熟悉該崗位的工作特點與工作技巧，經歷的同崗教訓也就越多，其犯錯的概率要明顯小于崗位經驗不足的員工;但變化中的工作環境下具創新要求的崗位，經驗可能猶如船尾的燈，它僅能照亮過去的航程，取其錯誤防止經驗。崗位經驗的需求因崗而異，分跨單元的廣度要求，也有單一深度要求。例如，一個人在一個公司多個單元的發展為廣度的從業經驗，在一個公司多個層面的發展則為深度的經驗，這兩種情況都是具備橫向或縱向突破的能量，都是漸變性或量變到質變的過程，可因崗位需要而取;但如果在多家公司一個層面的經歷只能是視作是單一經驗，且穩定不足或為無效經驗，盡量不取。
4、技能條件，指為滿足崗位的要求所應當掌握的專項技能。這里的專項技能特指那些不用經書面認證，卻影響到崗位工作輸出的實用技能。比如，企業內部講師，除了在所其所擅長領域的專業功底，還要掌握課件制作、授課技巧與臨場互動等技能。專業技能的界定容易與知識條件混淆，知識條件相對隱性，描述的是“知道什么”，即應知部分;而技能條件相對顯性，強調的是“能做什么”，即應會部分。企業在實際運用中，也有將知識與技能合并要求為應知、應會的知識與技能，技能可根據掌握程度進行量化或分級描述。
5、勝任能力要素，在任職資格所有要素中屬于最為核心的要素(具體細分如上一節描述)，它源自于人的隱性傾向與稟賦，正如人們常說的一個人個性或自我認知，在成年之前即已定型，后天無重大變故，幾乎不會再改變，它不是象知識技能一樣可以靠學習和培訓來獲得，因此，人力資源在識別這些勝任要素進行崗位配置要考慮這個特性，揚長避短而不要試圖去補短。我們知道，知識、技能要素決定著應知、應會的內容或程度，行動才決定結果，而一個人的性格特質又決定其行為，但要單純透過行為，尤其是短期行為來看本質，很難有效識別內在的稟賦或素養，這就會造成有些其他條件較好的候選人，其工作表現卻不如人意，所以需要借助專業的心理測量工具來實現。