希望大幅度提高公司選拔優秀員工的能力嗎?嘗試一下用系統的面談、測試和評估應聘者的方法代替本能的臆斷吧。
在兩年半以前剛剛成為Sylmar這家位于加利福尼亞州醫藥發行公司的人力資源部主管時，蘇珊・鮑曼就在問自己：“公司存在哪些不足呢?”她發現最需要優先考慮的就是如何提高公司的招聘水平。當她加入公司時，公司人力資源部基本上已經不負責招聘銷售人員了。鮑曼希望人力資源部發揮更大的作用，尤其是她注意到有些招聘的員工表現非常優秀，而另一些卻令人失望。
幸運的是，鮑曼認識到了她的公司缺失的是什么，這也正是美國大多數公司在招聘中所缺失的：毫無成效的傳統型面試方法。
典型的傳統面試由于存在隨意性并缺乏系統和重點，除了應聘者在會議室參加面試時的表現以外，幾乎無法向招聘者傳遞任何其他有價值的信息。但是這些應聘者工作到很晚時或是在壓力下工作又會有什么樣的表現呢?如何激勵他們呢?他們的聰明程度如何?他們是否處理過棘手的項目?應聘者更愿意獨自工作還是團隊合作?常規的面試很少會對上面的任何一項進行評估，自然也就很難預測到應聘者能否在實際工作中取得成功。
這種現象令人沮喪，難道不是嗎?令我們期待的是――工業和組織心理學家們能找出一個最佳的方法去評估應聘者。一種三步招聘法能夠使招聘程序最大程度地兼具標準化和客觀性，可以幫助公司找到最佳的人選。這一系統方法從行為測試開始，應聘者需要回答以前如何完成具體任務和解決問題這類的難題，而招聘者會抓住每個細節，打破砂鍋問到底。這一面試過程是以事實而不是情緒為基礎的。接下來的第二步面試過程包括兩種測試：認知測試和性格測試。認知測試用來衡量應聘者的智力。而性格測試目前已經發展到可以將應聘者同公司最佳員工進行直接對比的程度。第三步面試過程要求應聘者做一些將來在實際崗位會遇到的工作。
蘇珊以前已經對這個課題做了一些研究。令她高興的是，Tri-anim已經開始在一些崗位的招聘中委托美國PSI公司對應聘者進行評定。不如意的地方就是這套測試標準在六年中沒有進行過更新，而公司的一些人事經理也并沒有利用測試結果。鮑曼馬上要求PSI公司對相當數量的崗位進行了最優和最差員工的重新評估，并編制了最佳員工檔案。這樣做的目的就是把應聘者與表現完美的雇員進行對比。舉例來說，Tri-anlm的銷售員不僅要精力充沛、注重細節，還要非常具有獨立性：他們在大部分時間里都要獨立工作。
鮑曼開始要求將委托PST公司對應聘者進行測試作為招聘管理。肝和銷售人員過程中的最后一個環節。這一做法取得了令人驚奇的效果。最近，公司的一名招聘人員和一位部門經理對兩個求職者誰更適合一個職位發生了爭論，直到收到了PST的評定報告后才化解了分歧。鮑曼指出：“結果真的可能會完全不同。這是一個包括技能測試在內的綜合評定。其中一個應聘者的人際交往能力要比那名經理預期的低得多，另一個卻出色很多。”
現在，鮑曼已經完成了對公司人力資源經理們所進行的行為測試方面的培訓。她說：“以行為性問題為基礎的結構性面試真的可以讓我們更好地了解應聘者。”人事經理們學會了行為面試的原則并且練習了如何進行開放式提問。雖然她還沒有使用可以進一步提升招聘效果的工作評估，但這兩個步驟已經能夠讓招聘人員對應聘者有了一個全面、客觀的印象。鮑曼指出：“我們都想招到最優秀的人才。這一方法確實為經理們提供了有效、客觀的信息，讓他們了解到應聘者的真實情況。”
第一步、無聊的面試者變成丁無畏的提問者
典型的傳統面試由于缺少連貫性，應聘者大都蒼白著臉坐在辦公室的熒光燈下。面試主題由招聘者決定，他可以用一個小時的時間談論應聘者的業余愛好、最近的天氣，甚至是招聘者本人的情況。招聘者可能會因為應聘者體形超重或者著裝過于正式而在應聘者一言未發的情況下將她打發掉。招聘者也可能因為心情不太好而沒有給予應聘者應有的關注。面試結束后，招聘者只會留有一份簡歷和對應聘者模糊的印象……
心理學家指出，傳統面試使面試者對應聘者產生了主觀而又極其狹隘的看法。這種帶有偏見的做法使面試者更青睞和自己相類似的應聘者，進而用較低的標準去評價這類應聘者。而有時他們又會帶著類似種族和性別這樣的有色眼鏡去評判應聘者。紐約工業和組織心理學家本・達特認為：“如果招聘者能夠做出相應的改變，面試就會變得極具實效性。行為面試的效果幾乎是傳統面試的三倍。行為面試是指一組招聘者首先定義一個空缺職位所需要的才能，然后要求應聘者用以往的實例來證明他或她具有這樣的才能，招聘者向每個應聘者提出同樣的問題，并且對整個面試過程做筆錄。行為面試的前提是應聘者以往的工作表現是衡量她或他能否勝任未來工作的極好指標。
H0pe Lumber&supplY公司人力資源部主管比爾・福格特將公司業績增長的大部分功勞歸功于行為面試。位于美國塔爾薩市的Hope公司目前每年向專業建筑承包商提供建筑材料的金額高達12億美元。8年前，當公司的業績只有現在的五分之一時，福格特和他的老板準確地預測到房地產市場將會出現繁榮。如果能夠招到優秀的經理，他們就將把握住這一機遇。
對行為面試深信不疑的福格特開始進行招聘，他首先同熟悉招聘崗位的人進行廣泛交流，確定該職位所必需的才能。然后，他制作了一個標準模板，上面寫明了理想經理人應該具備的條件：領導能力、為公司和他們自己賺錢的動力、抱負，有運營管理經驗。根據公司各個具體部門所面臨的不同挑戰，他會對這個模板進行相應的修改。
然后他圍繞所希望的能力想出了一些開放式問題。行為面試中的提問都是同應聘者過去的工作經驗密切相關的，比如：“請問在那段時間你主要負責什么?”而不是詢問一種假想的情況，例如：“假如發生了這種情況你會怎樣做?”福格特會對應聘者的經驗進行深入的了解。他說：“我會詳細了解應聘者目前的業務狀態，”然后向他們提問：“你從原來公司學到了什么?你所在公司的銷售利潤率。應付賬款分別是多少，以及存貨情況等。你是如何處理這件事的?你曾經取得過什么樣的成績?很明顯，我尋找的是成功者和勝利者，而且他們要有豐富的業務知識。”像這樣的具體問題，再加上對應聘者能力的評估，就會幫助我們檢測出簡歷中的不實之處，因為應聘者很難編造出銷售利潤率或存貨周轉率這樣的財務數據。