隨著現在職場人員流動性的增強，跳槽早已成為司空見慣的事情，因此，HR們也就不得不進入到新一輪的招聘大戰中來，因此筆者認為對于HR來說，要從招聘的源頭開始有效留住人才。
但是就目前而言，似乎沒有人能掌控招聘的整個流程，沒有確定的人對新招聘負責。這很可能會導致你失去了好的候選人，并且所有人都對這次招聘流程感覺很差。
舉個例子，某公司的銷售部門需要人，人力資源部在收到詳細需求后開始招聘。在面試討論過程中雙方在招聘決議上出現爭議，人力資源部認為應聘者在性格方面不符合公司的文化要求，用人部門卻堅持認為應聘者就是自己想要的人才，認為人最終是在用人部門服務的，人力資源部不懂業務，不了解項目的實際情況，因此錄用應由用人部門決定，人力資源部應該根據用人部門的需求組織招聘，人力資源部卻認為他們有權行使監督的職責。
結果導致候選人遲遲得不到答復，選擇了別的機會。在這個案例中，我們可以這樣解決，根據該企業的招聘制度，決策權確實在用人部門，人力資源部也確實有監督的職權，在企業招聘過程中，應該設立好明確的制度，招聘流程、方式、決定錄用的所有權分別是那些部門負責，當出現疑義時怎樣來解決，以免失去好的候選人。
事實上，人們換一個新工作的決定很少是只因為錢的關系。然而，從表面來看它似乎經常是這樣的，但重要的是找出問題的核心所在。對于那些可能成為你團隊新成員的人，在他們的職業生涯中他們認為真正重要的到底是什么?再經過徹底專業的評判，找到了真正驅動你的員工加入的原因。
企業需要建立這個薪資標準，然后堅持這個標準。不要做任何特例——保持良好的內部公平性。任何特殊對待都將會破壞你的管理系統和整個團隊的均衡性。換句話說，你需要有一個工資架構，這個工資架構要具有足夠的靈活性以便于吸引恰當的人選，而且這個架構足夠支付你組織中的不同等級。那么一個真心想要加入你的優質候選人會清楚理解這里沒有任何特例。
全球知名的通訊公司朗訊以先進的薪酬管理在業內著稱。它的薪酬結構由兩大部分構成，一塊是保障性薪酬，跟員工的業績關系不大，只跟其崗位有關;另一塊薪酬跟業績緊密掛鉤。朗訊的銷售人員的待遇中有一部分專門屬于銷售業績的獎金，業務部門根據個人的銷售業績，每一季度發放一次。在同行業中，朗訊薪酬中浮動部分比較大，朗訊這樣做是為了將公司每個員工的薪酬與公司的業績掛勾。這樣可以保持內部的公平性。
其中，加薪是保持企業競爭力的重要手段，但是必須清楚地了解市場薪酬水平，并考慮企業人力成本的承受力;薪酬固然重要，但是如果不能提供給員工足夠的發展空間，仍然會造成人才的流失，因此企業在薪酬設計方面一定要有一個明確的薪資標準。
新員工入職時要花些時間對其關注。這些關注顯然是必要的，有利于及早認識抱怨的產生，消滅離職的誘因。關注只是策略之一，一般來說，新員工進企業的最初希望能夠穩定工作，當穩定后自然就想到了發展和前途。當你決定錄用新人時，你可以從其他部門安排一個員工做他的“導師”，當然這樣做的效果會很明顯，這個導師的作用不在于監督管理他的工作，導師可以定期幫助新員工將自己的目標、利益與企業的目標、利益統一起來，讓新員工實現自我價值。一個能夠讓員工實現自我價值的企業，能夠很好激發他的工作熱情，促使員工與企業長期發展。
綜上所述，影響新員工離職因素多種多樣，有許多因素也許是不可控的，但是企業可以通過有效的招聘步驟，管理員工的滿意度，從而有效地降低新員工的流失率。