引導語：績效決定薪酬，薪酬驅動績效，這是企業薪酬管理不變的原則，那么我們一起來學習一些關于企業的薪酬管理的知識。
很多經理人都遇到這樣一個問題，到一家企業面試結束，萬事俱備，但是企業給不了滿意的薪酬，這個時候面試官就會說：“我們暫時只能給這個待遇，不過相信以你的能力，很快就能體現自己的價值，到時老板自然會給你要求的這個數”。
這樣的話，我從未跟面試人講過，一般遇到這種情況，我會講：“公司現階段對于這個崗位的期望和待遇是一致的，您也可以考慮一下目前自己最需要的是什么，是一份穩定的薪水還是一個可能的發展空間”。
基本上面試人經過認真考慮之后都會作出讓步，因為他們自己會明白到底想要什么，而不是讓我們來告訴他應該做什么。
這不是簡單的對工作的選擇，而是一個對自身價值的定位。但有一種人，我連復試的機會都不會給他們，無論在面試的表現有多么優秀。
前幾年經常遇到這樣的情況，他們會非常大氣地說：“我到哪里都不會跟公司談待遇，都是老板給我定工資，我先進來做一個月，你們看我值多少錢就給多少錢”。
貌似豪邁的言語，其實是極度不自信的表現，因為他們壓根兒沒有對自身價值有一個清晰的定位。
有朋友不相信我的建議，請了一個生產經理，試用一個月，請退了。
臨了，雙方就解除勞動合同作了一次拉鋸式談判，面對經理人控訴般的喋喋不休，公司被完美地踢下道德高地，以支付超出該崗位既定標準一大截的工資為代價，來換取與對方同等的大氣。
最后，總經理作為企業的代言人被迫表示：“雖然我們現階段的合作告一段落，大家還是朋友嘛，以后有空常來坐坐”。
真正自信的人，不是靠別人的認可來體現自己的價值，所以，我非常欣賞陳鷗那句話：我為自己代言!
同樣，企業內部也在為薪酬管理的事情發愁，以目前的管理技術和管理工具，離量化管理時代還有很長的路要走。
自古以來都是不患寡而患不均，想當年晏嬰二桃殺三士，就是利用這個心理。
典故出自于《晏子春秋·內篇諫下·第二十四》。根據原文所述，春秋時代齊景公帳下有三員大將：
公孫接、田開疆、古冶子，他們戰功彪炳，但也因此恃功而驕，晏子為避免造成未來可能的禍害，建議齊景公早日消除禍患。
晏子設了一個局：讓齊景公把三位勇士請來，要賞賜他們三位兩顆珍貴的桃子;而三個人無法平分兩顆桃子，晏子便提出協調辦法——三人比功勞，功勞大的就可以取一顆桃。公孫接與田開疆都先報出他們自己的功績，分別各拿了一個桃子。
這時，古冶子認為自己功勞更大，氣得拔劍指責前二者;而公孫接與田開疆聽到古冶子報出自己的功勞之后，也自覺不如，羞愧之余便將桃子讓出并自盡了。
盡管如此，古冶子卻對先前羞辱別人吹捧自己以及讓別人為自己犧牲的丑態感到羞恥，因此也拔劍自刎——就這樣，晏嬰只靠兩顆桃子，兵不血刃就去掉了三個威脅。
這與企業里的員工何其相似，每一次對薪酬的確定都是矛盾爆發的根源，不在沉默中爆發，就在沉默中滅亡。
優秀員工對于工資分配的不滿，直接離職走人，結果公司因為核心人員離開而喪失競爭優勢，直到此時才追悔莫及。
如果上天能夠再給我一次機會，我愿意他要多少我給多少，絕不還價，如果非要給這個承諾加一個注腳，我想大聲對你說：你快回來，我一人承受不來!
由于企業家因此懊惱而引發更為糟糕的事情，那就是作了“不該走的人走了”之類的感慨，導致在職人員的不滿與流失。
至于還有一部分人，任它滄海桑田，我自巍然不動，工作不緊不慢，能力不上不下，信奉并享受著生活即工作，工作即生活帶來的從容樂趣。
只要不走，工資要會漲吧，年資總得加吧，機會總是有吧，別的本事沒有，就是練就了一副媳婦熬成婆這樣的過硬心態。
薪酬到底是要公平還是要合理?
有說要公平，他們標榜公平即正義。
試想，一個經理月薪30000，一個專員月薪5000，如果純粹追求公平，那加工資就得一刀切，每人3000。相信這個標準足以令專員欣喜若狂，但經理肯定沒啥感覺。
那么，就追求合理。
假設調薪時不按數額按比例，還是參照上面那個例子，又會發生什么事情呢?這得視乎比例的大小而定。
全部上調薪酬總額的10%，倆人都不會太滿意。如果按薪酬總額的20%調整，他們是滿意了，但企業成本又上去了。
所以薪酬設計講究“3E”原則(包括External Equity、Internal Equity、Indivadual Equity，他們代表代表了薪酬體系的外部、內部和個體均衡，請注意，這里講的是三個均衡，而不是三個公平或合理)，這也是所有企業與經理人追求的最高境界。
確實比較難做到到，甚至很多跨國企業都為此頭痛不已。
在中國，2013年民營企業GDP占比高達60%，其中80%以上是中小型民營企業，大企業都解決不了的薪酬管理問題，他們又如何解決呢。
在創業初期，企業家們通過共同的夢想凝聚了一幫志同道合的伙伴，高舉“茍富貴，無相忘”的精神大旗，根本沒有所謂的管理，能活下去就是一件天大的幸事。
隨著隊伍越來越大，需要進行一定程度的管理，怎么辦，他們那時考慮的不是制度(因為沒有時間設計制度)而是金錢，金錢就是最好的制度，不服從管理是吧，加你500干不干，不行就上調1000，給到同行最高的工資水平，員工聽話了。
要管理員工就得先加工資，就成了那個階段的常態，用增加的這部分工資來代替管理，我把這部分工資稱為替代性薪酬。
企業成長到一定規模，需要引入新的人才來推動企業發展，這時突然發現內部薪酬管理已經跟不上市場經濟的腳步了。
同樣的崗位，新進人員工資比很多老員工都要高，這招致了他們的普遍不滿，但是如果達不到這個標準，根本就招不到想要的人。
隨著規范化管理的推進，規章制度完善了，需要對公司的薪酬管理進行改革，但改革是痛苦的，尤其是對老員工而言，他們陪伴公司走過了最艱苦的歲月，為公司的發展立下了汗馬功勞，改革不但沒有帶來薪酬的大幅度增加，反而比有的新兵蛋子還低，為什么同樣的考核工資，新員工考核工資是公司全出，而我們的考核工資還得從自己的工資里劃一部分，他們不干了。
企業家也很郁悶，在制度不完善的時候，為了提高工作積極性，不僅沒有過份追求管理的約束，還加了不少工資，現在改革了，企業還在原有替代性工資的基礎上補貼了一部分工資進行考核，改革薪酬是為了與市場接軌，他們怎么就這么不理解公司呢。
新員工也煩的不行，我招誰惹誰了，你們的矛盾又不是我造成的，薪酬標準都是企業按市場水平定好的，說好的工資總額還以為是固定的呢，誰知道里面還有一塊是要考核的，這也就忍了，可你們這些老員工還擺出一副敵視的態度，這也就算了，還說著“高工資就得承擔高責任”這樣的風涼話，真是是可忍，孰不可忍!
經理人更苦惱，之前的政策都是企業家定出來的，現在適應不了要改革，我來做壞人，大家都滿意是應該的，有誰不滿意我就得下課，尤其是還要搞績效工資，這部分工資到底是用來對以往貢獻的補償還是對未來發展的獎勵呢?
對純粹的民營企業來講，雖然問題多多，但還是可以解決。對于那些國企改制過來的企業，可就更難應付了。
一直以來國企都是低工資高福利的薪酬模式，改制成民企之后也還照搬這種模式，曾幾何時，羨煞了多少同行的小伙伴們，但隨著市場經濟的波動就發現，經濟好的時候沒事，經濟形勢一旦走低，問題立馬出來。
經濟上行的時候，行業的平均薪酬假設是70，改制民企是60;行業的平均福利是70，改制民企是120，在整體可支配收入和實物上大大超過行業水平。
但是到了經濟下行的時候，問題就大了，行業的平均薪酬假設是70，改制民企是60;行業的平均福利是70，改制民企是40，甚至在福利上獎金沒有了，給再多旅游、紙巾、臘腸有個啥用，還是人民幣來得堅挺。
這時再談改革，領導班子都是之前的國企遺老，官僚氣息濃得讓職業經理人睜不開眼，說不定哪會車間里突然蹦出來兩個快退休的老爺子，擼起袖子、褲腿，指著層層疤痕，語重心長，苦口婆心地嘮開了，目光里充滿著辛酸的回憶，想當初創業的時候，我們只有十幾個人，七八條槍，大家拼死拼活打下了這片江山......話鋒陡然一轉，現在企業發展了，我們也不中用了，但做人還是得講良心......
還會在不確定的時間、地點涌出來一些七姑八姨，好心地告訴你，企業里誰是誰的親戚，誰是某某領導的家屬，他們都是有關系的，不能得罪，我不像他們，什么背景都沒有，但家里上有老，下有小，在這里干了一輩子，啥也不想，就是指望熬到退休......
基本上到這里，很多經理人就全線崩潰了，還不要說與黨支部、工會以及職代會之間那些扯不斷理還亂的復雜關系。
畢竟自古以來，斷人財路不異于殺人父母，薪酬管理更有如蜀道之難，難于上青天了。
績效決定薪酬，薪酬驅動績效。
這兩個模塊是相輔相成，缺一不可的，很多人力資源經理人精通招聘、培訓以及員工關系，但就是死在了通往薪酬管理的路上，因為他們只能在既定的框架里做可以預料結果的事，而不擅于在不確定環境里做可以保證結果的事，這樣一來也就間接地降低了這份工作的價值，或許也就成了他們心中的難言之痛吧。