每到年終，對于人力資源部門來說，調薪都是一個很大的課題。從相關調查結果來看，對于絕大多數企業來說，近年來的調薪趨勢總體都是向上，企業平均用于增薪的人工成本每年在5%～10%，對于某些企業來說，如勞動密集型企業、改制和市場化過程中的國有企業等，這個比例還要高很多。而另外一個不爭的事實是，調薪，并沒有使得員工在“吃肉”的同時快樂起來，由于調薪而引發的不滿比比皆是。企業投入了資源，卻得到了完全不期望的結果，那么，調薪該如何做?
首先調整策略。一個未經系統規劃的薪酬體系，隨著企業的發展，就會發現薪酬體系的導向不明確，對于關鍵、核心人才的激勵不到位;或者有些企業為了上規模乃至生存，在關鍵崗位不惜重金投入，挖人才、強激勵，而結果造成財務負擔，強激勵難以持續，也會引起內部的不平衡和不滿。
二調水平，這是最常見的調薪方式，常見的情況包括：生產制造型企業，一線技工短缺的情況下，需要結合市場水平整體進行上浮，以確保人員的招募、保留和企業的正常運轉;收入偏低的大型國有企業，在各地最低工資標準普遍提高和收入增長機制日益剛性的前提下，對全體員工進行一定幅度的薪酬提升，以彌補之前企業薪酬水平的整體偏低，等等。
三調模式。歸納起來，短期激勵的模式，常用的無非計時/計件制、傭金制、年薪制三種主要類型，分別對應于一線作業、銷售、管理等崗位類別。而很多企業在多年的經營活動中，已經形成了自己的薪酬體系，有的還存在一刀切的局面，沒有根據崗位的工作特點進行薪酬模式的設計，或者形似而力度不到。
四調結構。所謂結構，也就是薪酬的科目的設置和選擇。很多企業存在這樣的情況，就是由于歷史的原因，某些科目設置起來了，但隨著業務的發展，這一科目的設置已經沒有積極的意義，但由于占了員工收入的很大一個比例，變成了變相的福利。更有甚者，由于這一科目的存在，對現有的管理工作反而產生負面作用。
五調彈性。所謂薪酬的彈性，也稱為薪酬的“固浮比”。很多企業都試圖在薪酬彈性的調整中，找到最佳的激勵員工的平衡點，但這種調整的難度往往也最大。低彈性的模式，薪酬的穩定性好，員工的忠誠度高、流動性降低，但企業的剛性成本高，經營壓力大;高彈性的模式，薪酬的激勵性好，但波動大，可能引起員工的不安全感、忠誠度降低，但對企業控制經營成本有利。彈性的調整，比較多見在對于銷售人員的薪酬調整，以及管理團隊年薪的調整，從經驗來看，這種彈性的調整遭遇的反彈也會比較大，比較適宜的方式是微調、逐步調整，以保持穩定的局面。大幅度的調整，則要慎之又慎，不少企業就曾因此導致銷售人員的大幅度離職。
六調公平。眾所周知，薪酬體系設計的很重要的一點就是內部的公平性，而內部的公平性，則體現在方方面面。比如：地區差或多種身份的人員，存在聘任制、派遣制、臨時工等多種勞動契約形式，不同形式的人員在從事同一工作時，收入差距可能是數倍，這是不符合《勞動合同法》要求的，如何向統一的方向調整?類似的問題很多，因此，許多企業的薪酬調整，特別是微調，往往是針對以上問題的局部修正，目的是使得企業內部的、客觀存在的差異在薪酬體系中得到良好的體現和平衡。
七調差距。對于某一個企業說，根據其行業特點、規模、業務模式等，其內部的高、中、基層人員的薪酬應當有一個合適的比例。但由于歷史原因，這一比例可能不盡合理，比如某國有房地產公司，一個有能力的中層干部收入水平僅是行業水平的一半，與基層的差距還不到1.2倍，這就可能導致優秀人才的流失，也難以引進好的人才。再比如，某創業板上市公司，老總們都是股東，給自己定的工資標準一直比較低，而中層的收入怎么說也不好超過老板們，這就帶來了一個問題，就是職業化的、高水平的中層團隊遲遲建立不起來，原有的人員流失、而好的人才又引不進來。由此可見，作為一個市場化的企業，由于不同層級人員的責任、能力要求不同，其薪酬應有合理的差距，一般情況下，應服從1:3:9或1:2:4:8的等比序列。對于很多企業來說，逐步把薪酬的結果調到一個合理的差距，是維持企業長治久安的大事。
七種調薪方式，為了不同的目標;在實際的年度薪酬調整中，往往是幾種調薪方式的組合使用，這樣的調整就更加復雜。但萬變不離其宗，檢驗一次薪酬調整是否成功，有三個重要的指標：一是經營業績的提升，二是激勵成本的投入，三是員工的不滿意度。完全滿意的薪酬調整幾乎沒有，但過高的不滿意度，肯定說明調薪的策略、尺度、時機的把握上有欠妥之處。