美國高管薪酬管理的制定雖然也存在這樣或那樣的問題，但其薪酬決策過程中的專業態度和科學評估方法仍值得中國企業借鑒。
一、兩種機制
企業高管人員的薪酬數額和結構由誰來決定?怎樣來決定?除了一些仍沿用等級制薪酬的老國企外，目前國內企業高管層的薪酬，總體來說有兩種決策機制：集體決策機制或個人決策機制。
一般來說，上市公司或未上市的股份制公司，其高管薪酬由其董事會或下設的薪酬委員會來決定，即集體決策機制。從原則上來說，這個機制應該是比較先進的，但中國上市公司的董事會成員，往往并不是薪酬設計方面的專家，甚至缺乏薪酬方面的基本知識，而且對于被決策人員的表現也并不了解。
他們決策高管薪酬時，主要考慮的是如何降低成本、擴大利潤。雖然可能因為擔心薪酬太低會影響高管的積極性，因此也會適當參考一下市場價格，但最后往往還是通過投票來決定最終的薪酬方案，這樣制定出來的高管薪酬，一般都是模棱兩可的，既沒有競爭力也缺乏激勵作用。
所謂個人決策機制，就是由企業的高管人員自己決定自己和其領導的其他高管人員的薪酬。沈悅瓊認為，從原則上說，這是違規行為。但就目前中國的環境來看，作為企業的最高經營管理人員，他們往往比董事會更清楚，什么樣的報酬數額和結構更能有效地吸引和激勵高管人員，所以，這種個人決策機制在某些企業也獲得了成功。但這種個人決策機制的商業風險和道德風險都很大，要么是100%的成功，要么是100%的失敗。所以，只能說個人決策機制是一種個人英雄主義的行為，是一種權宜之計。
二、成熟模式
美國上市公司的高管薪酬的數額和結構，一般由其董事會下設的薪酬委員會來制定。與國內企業不同的是，這些決策人員本身一般都具備很強的專業性，而且他們還會邀請一些戰略咨詢顧問、人員測評顧問或專業薪酬顧問來參與、咨詢。薪酬委員會給高管們的薪酬一般包括固定薪金和短期、中期、長期的激勵報酬�？傮w的薪酬數額和結構還要參照高管人員的個人能力評估和市場平均價格。
盡管美國上市公司這種薪酬評估體系和決策機制看起來已十分科學，但仍不能避免出現問題，比如近年來，美國一些大公司的首席執行官們動輒上億美金的年薪就使他們遭到股東的質疑：是否該給高層管理人員大量的股票和期權?高得離譜的薪酬是否與高管們的業績掛鉤?
高管薪酬的制定并沒有成熟的組合方式或成熟的結論可以借鑒，只有科學的方法、科學的決策機制可以學習。當然，美國高管薪酬的制定雖然也存在這樣或那樣的問題，但薪酬決策過程中的那種專業態度和科學評估方法卻是值得我們借鑒的。目前，中國企業的董事會或薪酬管理委員會大部分缺乏專業的薪酬設計能力，而且在薪酬結構上，在美國高管薪酬結構中占很大比例的股權激勵，在中國企業中，也根本無法實現或只能有限制的實現。
三、癥結何在?
目前，國內很多企業已意識到在高管薪酬決策方面存在問題，并也在探索科學化、民主化的決策機制，但為什么現狀依然令人堪憂呢?問題癥結在于沒有科學的評估能力和企業慣性的阻礙作用。
所謂缺乏科學的評估能力是說，一些企業希望能夠制定一個對高管人員有激勵、有壓力的薪酬，但卻無法對相關的高管人員明確責任、權利和利益。比如，針對一個營銷總監的職位，他的職責是什么，應該得到哪些授權，得到哪些與他業績相關的浮動報酬?這都涉及到一個科學評估的問題。但在很多企業中，高管的實際情況往往是職責不清晰、授權不充分、報酬不合理。薪酬咨詢公司雖然可以提供專業服務，但也只是提供一個科學的決策程序和框架式的評估方案，在企業不斷發展和具體的執行過程中，仍然會因為可能出現的責、權、利具體問題而導致整個薪酬決策失靈。
而且，在請咨詢公司服務時還會遇到另一個問題，即遭遇企業慣性的排斥和阻礙。一個頗具規模的民營企業老板曾花了一筆大價錢，請一隊薪酬咨詢專家進駐進行薪酬方面的設計和改革，但4個月后老板卻“感覺自己被騙了”。是薪酬咨詢公司的方案不合理嗎?不是!而是包括企業高管層在內的所有員工都排斥薪酬顧問的設計方案，他們已經習慣了原來的薪酬模式，而老板認為自己只要出了錢就可以坐等著驗收成果。
因此，癥結在于，在高管薪酬的制定和執行過程中，老板或董事會絕不可能置身事外。薪酬決策人員不僅一定要具備專業職業技能，而且要具備執行能力和推動變革的能力。