企業在傳統4P(崗位、市場、能力素質和績效)薪酬管理理念支撐之下，應逐漸向4E的薪酬模式去過渡，讓兩者并存。
4P更多解決的是基礎的崗位體系、薪酬體系的搭建，是從崗位角度出發的;而4E更多是從企業整體出發，從企業未來成長角度出發，這兩者并不矛盾。那么怎么去思考這種轉變呢?
第一，傳統的模式的薪酬體系中，按崗位付薪意味著尊重崗位價值，意味著可以和市場上相同行業或不同行業的相同崗位用同一種價值語言去對接，從而使企業得知某一個崗位在市場上這個錢付得對不對，有沒有競爭性。金融危機之后，很多企業發現，按崗位價值付薪意味著企業還沒開始運營前，企業已經面臨一筆相當高的人工固定成本。
第二，傳統薪酬模式強調跟市場去掛鉤和在市場上的競爭力，但很多時候市場調研報告并不能告訴你為什么市場上的某些崗位、某些企業一定要設定這個薪酬價位，市場調研報告只是告訴企業一個數據，而不提供數據背后的邏輯。最后的結果是大家水漲船高，陷入了一場人才爭奪戰。
第三，薪酬要去和人的能力掛鉤。這“看上去很美”，但一些長期執行的企業發現，每個崗位對員工素質的需求不同，員工通過自己的能力改進去“爬階梯”。但是，企業很難去認定員工的行為是怎么改變的，能力是怎么提升的。而且，這種制度使得企業很難去鼓勵員工協作和跨部門的協作，所以企業整體的能力其實在一定程度上是被損傷的。
第四，薪酬和績效掛鉤。關鍵問題在于和哪些績效掛鉤：是和年終的結果掛鉤，和組織核心能力的提升掛鉤，還是和過程性的績效掛鉤?如果忽視這一點的話，組織最終可能還是很難持續的成長、發展。
HR知道傳統的4P比較微觀，從崗位出發，從人出發，最后把需求做一個加總。這種薪酬理念，顯現出越來越多的局限性。