高管高薪近年來一直受“收益私人化，風險社會化”的指責。企業做大做強了，相應地高管薪酬也增長，這是順理成章的。然而，高管薪酬一味地上漲，若企業并沒有相應地做大做強，甚至企業嚴重虧損，高管照樣漲薪，則有轉移財富而非創造價值之嫌。
所以時代光華認為建立合理的高管薪酬體系，就一直是社會關注的問題。其中，薪酬激勵工具多種多樣，各有功能和針對性，需組合運用并形成合理的結構，才能實現激勵目標。單純依靠某一種激勵工具，則不可能達到預期目標。
其一，就貨幣激勵而言，主要分為基本年薪和績效年薪兩種形式，基本年薪是企業高管在年度經營過程中。提供日常經營管理服務而應取得的基本薪酬，是對人力資本的基本補償。
這是一種基本保障性，不與企業經營績效掛鉤，通常與職務、崗位、資力、學歷相關，一般根據企業資產規模、企業平均收入水平、地區平均工資水平或全國平均工資等因素來確定。
其二，績效年薪則是企業高管在一定經營期間內為企業創造價值而獲得的激勵性薪酬，主要體現當期的經營成果。這是一種短期激勵，與企業本年度經濟效益掛鉤，年終發放或每月按比例預發。
其三，股權激勵則是屬于長期激勵，具有協調所有者與高管長遠利益的功能，使高管能夠像投資者那樣關注企業長遠利益。股票期權對鼓勵高管在任職期間努力工作、關心企業長遠利益，也可以起很好的作用。至于福利計劃，則是為了解決高管后顧之憂，可以彌補貨幣激勵的不足。
對于不同層級的人，激勵工具的組合也不一樣，一線員工主要靠貨幣薪酬激勵，而企業高管的激勵，不僅需要績效年薪這種貨幣激勵，而且需要股權、股票期權、股票增值計劃等長期激勵，長期激勵應占較大比重。
眾所周知，長期激勵主要是考查基于長期業績的薪酬在總薪酬中所占的比例。該比例越大，則薪酬將在更大程度上取決于其長期業績表現。如前所述，股權激勵著眼于未來，把高管收益與對企業未來績效的貢獻聯系起來，促使其不斷為企業博取更大的價值，從而也為自身帶來盡可能的高收益。
與基本年薪和績效年薪這種短期激勵相比，股權激勵既可以維持高管隊伍的穩定，也可以驅動他們關注企業的長期利益，故股權激勵應占有適當的比例。經濟學家的實證研究也證實了這一點，詹森和墨菲利用不同時期的數據研究了高管薪酬和企業業績之間的關系，發現高管薪酬與企業業績聯系不強，但高管持股所起的作用相當重要。
其實，貨幣薪酬中的績效獎勵只要設計得當，亦可發揮中長期激勵效應。傳統績效獎勵的問題在于將其等同于績效年薪，一年一考核，而企業經營決策的效果往往具有滯后性。這種激勵機制就會驅使企業高管大搞“政績工程”或者“面子工程”，追求短期績效，最終可能損害企業的長遠利益。
需要強調的是，企業高管薪酬設計應充分考慮公平性。這是企業團隊生產特征的體現，企業高管只是團隊生產的領導者，企業經營決策要轉化為現實的經營績效，還需要團隊成員協作，團隊成果分配的公平性會直接影響成員協作的積極性和能動性。
可見，企業高管薪酬設計不僅要考慮市場競爭力，以吸引和留住優秀企業領導，還應充分考慮企業內部分配的公平性，考慮不同層級職工之間的利益協調。只有這樣，企業高管薪酬才能實現激勵的目標。否者，企業高管薪酬激勵機制設計不合理，高管與職工收入差距過于懸殊，對公司的成本則遠遠超過薪酬本身，可能對企業價值最大化構成災難性影響。