案例：
我們公司成立于2003年、位于深圳，光電行業。近兩年來，由于人才極度匱乏，公司采取了不惜代價、廣招人才的政策，雖然解決了用人問題，但也給薪酬管理埋下了很大的隱患。實行一段時間之后，由于薪酬保密工作未做到位，薪酬矛盾日益突出，具體體現：同級同職的員工在薪酬上居然相差2000——3000元，研發部門的經理與主管之間相差卻不到1000元。
如此混亂的薪酬現狀，讓一些員工(特別是核心員工)心理失衡，整體士氣低落，工作效率急劇下降。
我想把薪酬明顯偏高的部分降下來，但擔心員工不滿，產生離職現象并帶來勞動風險;但是如果總體漲薪，不僅起不到激勵作用，也會造成公司人力成本過高。
分析：
HR部門的工作具有很強的輔助性、服務性特點。從HR工作的角度，企業內部的員工都是他們的用戶。無論是薪酬管理還是其他HR管理工作都需要從客戶的角度出發，并使其獲得較好用戶體驗為目標。
首先，薪酬管理、績效管理……這類崗位都歸屬于同一職業族，體現出以管理為核心工作特征。具有激勵性的管理體現出與管理對象間的積極互動，以人性化的方法完成管理過程。某些管理體系成熟的企業采取扁平化管理模式，既體現企業對員工個人主動性、創造性的尊重，激發員工潛能;也提高企業管理效益，增強市場反應速度以及提升民主管理精神。重視企業管理與員工以及各職能部門間的互動關系，表現出互動性的特征。
其次，從發揮薪酬管理在企業內效能角度出發，更應該關注企業內部客戶的用戶體驗。物質激勵，精神獎勵的手段與方法都需要得到全體員工認同與支持。管理體系作為企業管理產品之一，也應該轉換填鴨式的單向輸出觀念，關注更具友好用戶體驗的互動式營銷方向發展。鼓勵員工的發表意見，參與企業管理也正體現薪酬管理的激勵性作用。
綜合以上觀點，案例企業可以參考采取以下步驟：
一、對員工的不滿情緒采取積極態度。邀請各部門經理組織企業薪酬內部調查，一方面收集各類薪酬管理問題與難題，一方面收集有建設性的整改方案。“同級同職的員工在薪酬上居然相差2000——3000元”產生這種薪酬結果的原因，可能有歷史遺留問題，也有某些具體原因，有合理部分，也有消極影響。沒有充分調查，解決方案就不能因事制宜。
二、積極與各級主管部門及領導互動。調查是制訂方案的第一步，不激活各級管理資源，調查工作不能揚湯止沸反而引火燒身。員工們關注管理層對薪酬不合理現象的態度。管理體系診斷與改革需要管理層引導與推動。“研發部門的經理與主管之間相差卻不到1000元”管理層薪酬設計缺乏吸引力，中層管理是企業關鍵性保障，同樣也不能忽視。薪酬設計既體現公平也體現出競爭性。沒有各級管理層的關注與推動，方案設計只是紙上談兵。
三、先解決覆蓋面廣、具有代表性問題，再推進薪酬體系的良性發展。匯總各部門調查問卷，攻克重點、難點具有代表性問題。體系改革是一項長期性的循序漸進的過程，可以采取階段性關鍵目標，表明企業關注企業管理弊端的態度與決心。
個體喜好、認知等偏差會對同一事物產生不同體驗結果，大數據的分析手段可以進一步提取更具有參考價值的用戶體驗。產生令人精神愉悅用戶體驗，才是更貼近用戶需求的優秀產品，才是增加用戶忠誠度，提升企業雇主品牌影響力的適用性方向。