薪酬管理一直都是人力資源管理的重要環節，但是其問題也是不少的，就連國有企業都不例外。下面是yjbys小編為您搜集整理的國有企業薪酬管理的8大問題，歡迎閱讀借鑒。
1.缺乏科學、系統的績效考核作為配套。
目前幾乎所有國企都實行了績效考核，考核的情況大體分為三種：第一類企業主要實施財務目標的考核，對業務部門考核財務目標，其他部門取業務部門的平均數，對于員工采用360度評議，這類企業大概占到國企總數的30-40%;第二類企業則導入了比較嚴格、規范的績效考核制度和流程，實施全員的戰略績效考核，這類國企大約占到10-20%;第三類企業的考核則基本是流于形式，半年或年底簡單填表評價一下，大多數企業甚至不知道要在考核周期開始之前確定目標，而堅持認為只有季度、半年末的填表才叫“考核”，這類企業大約占到40-50%。在這樣的情況下，往往是管理團隊討論確定員工的考核系數應該是 0.8、0.9或者1.1，具體到部門或基層，輪流坐莊或平均主義的情況更是比較普遍，績效考核的結果不能全面表征員工的貢獻和表現，績效工資自然也起不到有效的激勵作用。
2.薪酬管控不到位。
前文已述，改革開放以來，為了適應市場形勢的變化，國有企業必須做出反應，但是由于大型國有企業本身上級的要求較嚴，而對下屬企業的要求則是集團說了算，相對寬松，這就導致國有企業集團內各下屬企業、分支機構、區域分子公司各自為戰，分別進行薪酬的設計和調整，數年下來，各自的水平、結構差異較大，有些企業甚至開辟了獨立的薪酬來源，俗稱“小金庫”，對于集團化的國企來說，要想做出系統的薪酬規制已經比較困難，由于影響的人群較廣，遭遇的反彈也比較強烈。在這樣的前提下，如何調節集團企業內部各單位之間的不合理差距，在“雙控”的前提下進一步對各下屬企業的薪酬管理模式、增長機制進行全面、規范的管理，也是擺在許多大型國有企業面前的難題。
3.付薪依據不明確。
多年以來，國有企業的付薪依據主要是行政級別，兼顧資歷;隨著“尊重知識、尊重人才”理念的提出，職稱、學歷也逐步躋身為分配要素;競爭的加劇使得大部分企業開始將績效也作為分配要素之一。但是，很少有企業能夠和愿意說明，為員工付酬的依據究竟是什么?很多企業都會模糊地回答;根據為企業創造的價值，根據為企業做出的貢獻，而什么是價值、如何評價為企業做出的貢獻又是說不清楚的事�，F代薪酬理論的付薪依據非常明確，就是為崗位價值付薪、為能力付薪、為業績付薪，而真的要把這個理論擺出來，可能很多人難以接受，可能會傷害老員工的感情，可能會影響企業的穩定，這也是許多國有企業不能旗幟鮮明地亮出薪酬主張的原因。
4.薪酬市場化程度不足。
國有企業薪酬的市場化程度不足，首先體現在多數國有企業、特別是大型國有企業所采取的相對封閉的薪酬體系，企業按照自己的節奏調薪，按照自己的資源確定薪酬水平，這就導致企業的薪酬水平與社會平均水平失衡-有的遠高于社會薪酬水平卻還在不斷調高，而有的與同行業的差距已經很大卻還在不緊不慢地“微調”，導致人員嚴重流失。就企業內部的不同層級和業務序列而言，有的崗位是社會平均工資的3-4倍，而有的卻不到一半。
應該說，社會平均的薪酬水平，代表了勞動力市場的供求平衡點，企業可以根據自己的實際確定薪酬策略，在平衡點附近移動;但過于巨大的偏離，或者說明了勞動力成本的浪費，或者說明了企業對勞動者價值的過分低估，而這樣的情況在我們的國有企業卻非常普遍，年年增長、只增不減的薪酬體系使得這一矛盾日益加劇。
5.薪酬、福利科目復雜，缺乏統籌。
為平衡各方面的關系，體現對各方面力量的重視，國有企業的薪酬科目可謂名目繁多，有的企業薪酬、福利科目加起來有40多種，有的是國家頒布的、有的是行業頒布的、還有的是企業改組之前存在的，總之，多多益善，來者不拒。這樣的薪酬模式之下，很難明確區分，薪酬的哪一部分是為了激勵什么樣的行為，員工也不會關注各部分的區別和導向。