隨著航天事業迅速發展， A單位為確保任務的圓滿完成，一方面不斷進行組織機構調整，另一方面大量從高校和社會引進優秀人才，高層次的核心骨干人才隊伍不斷壯大。目前執行的具有事業單位特色的已漸漸不能適應任務形勢及戰略發展的需求，難以起到有效的作用，圍繞吸引和保留核心人才，構建具有高激勵性的薪酬體系迫在眉睫。
A單位是國內主要的空間技術及產品研制基地，是中國空間事業最具實力的骨干力量。近幾年，隨著航天事業迅速發展，科研生產出現形勢任務重、技術跨度大、數量增長快、時間要求緊的特點，A單位為確保任務的圓滿完成，一方面不斷進行組織機構調整，另一方面大量引進優秀人才，高層次人才聚集，目前執行的薪酬體系已漸漸不能適應任務形勢及戰略發展的需求，難以起到有效的激勵作用，因此對現有的薪酬體系進行診斷和優化，構建吸引和保留核心人才、具有高激勵的薪酬體系迫在眉睫。
本文以A單位為例，介紹了圍繞核心人才激勵的薪酬體系優化方案具體內容和實施流程。
現行薪酬體系分析
A單位是以管理人員為主、研發和技能人員為輔的一級具有綜合管理職能的事業單位，下轄20余家事業部、研究所、企業和公司�，F有普通員工約540人，分布在大小不等的16個部門。目前執行的薪酬體系是崗位績效工資制，主要包括崗位工資、績效工資和保險福利等。崗位工資是基于崗位和等級設計出的薪點工資，由薪等薪級構成，員工根據不同的崗位等級對應到不同的薪等薪級中。該體系運行已有三年多的時間，在運行過程中逐步暴露出以下幾個方面的問題：
新調入人員、崗位調整人員的工資核定水平較低，導致同崗不同酬，不利于對優秀人才的引進和培養;
崗位等級較高的人員工資核定水平并不高，與崗位等級較低人員的工資沒有明顯拉開差距，導致中高級人才的薪酬水平與市場差距日益加大，不利于單位的發展;
薪酬體系重疊度高，步距小，對于每年考核稱職漲一級薪級工資的普調員工反映效果不明顯;
普通員工的薪酬調整通道過窄，導致大部分人員只能擠上行政管理的道路，導致普通員工對職業生涯發展缺乏動力。
體系優化的主要思路
A單位通過借助外腦，與A人力資源咨詢公司合作，在廣泛調研和分析的基礎上，采取重新梳理崗位評定層級的方式，將現有的薪點工資制調整優化，分類建立突出管理、研發和技能人員崗位特性的工資體系。
體系優化流程介紹
開展調研訪談、聽取各方面聲音
由于A單位有大大小小的16個部門，各部門的工作性質和所要求的能力資格差異較大。A為保證薪酬體系優化成功落地，解決主要的矛盾和問題，有必要傾聽各類人員對目前薪酬體系的意見和改革優化的建議。調研訪談圍繞著高層領導、各部門領導、普通員工代表和人力資源專職管理人員四類展開，歷時一周，先后走訪了20余人。
總的看來，訪談獲取的各方面意見與之前人力資源部門收集分析的主要問題基本一致。大家均認為應當采取比較穩健的做法，對現行的薪酬體系進行適當的優化調整，同時通過制定適合的薪酬策略，利用幾年的時間，將高低端人員的薪酬水平逐漸拉開差距到符合市場水平。對于廣大的普通員工來說，要不斷地灌輸市場薪酬的思想。打破現有的“高端不高、低端不低”的局面，既要有薪酬政策的改進，更應從員工理解和接受程度加以努力。
崗位體系梳理、評價確定層級
利用咨詢公司的崗位測評工具，組織各部門領導及人力資源管理專家分開進行了兩輪的現有崗位測評，綜合測評結果排列得出了崗位層級序列表。
A單位現有16個部門，中層機構(處、室、中心等)共有70余個。其中有相當一部分是在2007年工資改革后成立起來的，這些機構都是不斷補充進入現有的崗位工資體系中。由于沒有一套科學規范的新成立的機構如何進入現有崗位工資體系，幾年下來崗位工資體系已經被打亂，迫切需要重新對所有崗位進行一次梳理和全面評價，為確定新的崗位工資體系提供基礎。
根據A單位開展專業化崗位聘任工作原則，每個中層機構的普通員工原則上對應一個專業化崗位，員工之間的差別通過崗位的等級加以區分。比如薪酬福利處的處員是“薪酬福利管理崗”，但是分主管級、助理級。A單位大部分崗位設了四個崗位等級，從高級主管、中級主管、主管到助理，少部分對專業化程度要求不太高的崗位只設了中級主管以下的三等。這樣在進行崗位梳理評價時只對所有崗位的主管級進行評價，其他等級通過增減薪等進行調節，盡量將崗位評價的工作做到效率最大化。
通過梳理，A單位從崗位高層領導開始，到各部門的部長、副部長，各中層處室的處長、副處長，處員對應的主管崗，一共有270余個崗位。在進行評價時，只挑選了標桿崗位：高層領導、各部門部長、各處室處長和各處主管崗，共170余個崗位。
評價從幾個方面結合進行。一是借助A人力資源咨詢公司提供的職位評估系統。邀請部門領導和從事人力資源工作的專家，從被評價崗位的影響力、溝通需求、知識和經驗要求等六個方面(見圖1所示)對其進行判斷打分，將各個評價人的打分結果進行匯總計算得出各部門的崗位排序。
二是根據兩兩比較法，請各部門部長對下屬各處室進行打分和排序。三是根據上述兩個排序名次，再結合各部門的工作特點、重要性等基本要素，綜合確定各部門及處室的綜合評價表，最終形成全崗位層級矩陣表，作為確定薪等的依據。
將評價出來的崗位層級結果與咨詢公司掌握的市場各層級薪酬價位比對，分析高低端差異，確定薪酬優化的主要目標，從而為下一步薪酬體系設計奠定基礎。
從分析比較可以看出，與市場同類型企業各層級薪酬價位相比，A單位現有薪酬水平呈現明顯的“高端不高、低端不低”的局面。市場上各企業的崗位與薪酬根據不同分位能劃出不同弧度的拋物線，而A單位的現狀是一條比市場10%分位角度還要小的接近于水平的直線，說明高低各層級之間的薪酬差異化程度很小，完全沒有根據崗位價值拉開差異。這是此次薪酬體系優化需要解決的第一大問題。也就是優化的重點對象是位于中高層崗位的員工，優化的目標是提高重點優化對象也就是核心人才崗的崗位薪酬水平。
設計薪酬體系，完成人員套檔
在現有薪點表的基礎上，以市場價位為參考依據，以年度薪酬預算為控制杠桿，按照管理職能、研發技術和生產操作分別進行優化設計，重點向高端崗位和研發技術類傾斜。
通過借助咨詢公司的設計，將現有薪點表加以優化改進，基本框架維持不變，適當加大各薪等薪級的差距。薪酬等級越高，薪級差額越大。同時為了鼓勵一般員工向專業化崗位發展，不去擠占行政崗位的“獨木橋”，在進行崗位層級與薪酬等級的對應時，適當提高了中、高級專業化崗位特別是研發類崗位的薪酬等級。并且為了解決之前薪酬體系中的薪級到頂保留不動的“天花板”問題，此次薪酬優化設定了“到頂上調薪等，至崗位區間的最高薪等后增加級差”的調整原則，從而打破“天花板”，保證每年考核稱職的員工都能自然增長工資。
在根據崗位等級確定了每位員工的薪等后，薪級依據員工個人的工齡、學歷、職稱等基本信息計算加權得分確定�？紤]到員工的心理承受能力，并且保證新舊薪酬體系能夠平穩過渡，不至于引發大范圍的矛盾，采用“保證崗位工資不降低”的基本原則。如果經過個人信息計算得出的薪級對應的薪點工資低于員工現有的崗位工資，則保留現有崗位工資就近就高套入所在薪等。
優化結果總結分析
薪酬體系優化項目兌現實施后，受到了各級領導和廣大員工的普遍肯定，特別是核心骨干人才和新引進的人員的薪酬水平大幅度提高，與市場的差距縮小。
總結此次薪酬體系優化項目，取得了以下幾方面的效果：
高端崗位薪酬提升力度較大，崗位薪酬水平線得到了一定程度的拉升。盡管與市場同類企業相比，仍有不小的差距，但依托著高端薪級差值更大的新的薪酬體系，通過幾年的時間，能夠將高端崗位的薪酬水平得到較大程度的提高。
近兩年新進員工的薪酬水平提高較多。通過使用統一的個人薪級計算模型，拉平了新老員工的工資差異，對于新進員工感受較為明顯。此舉也有利于今后的人力資源招聘工作，盡量減少人才的流失。
強化了崗位與薪酬的關系，促進了薪酬與崗位的掛鉤程度。通過對各部門、部門內部的各處室加以區分，間接對同一崗位層級的員工的薪酬等級拉開了差距。這樣一方面鼓勵了在工作責任較重、難度較大的崗位上的員工工作積極性，另一方面激發了在其他一般崗位上的員工奮發向上、努力進取的工作熱情，進一步做到“人盡其能”。