隨著中國經濟實力的日益強大，越來越多的中國企業開始走向全球，并購國際知名企業的某些業務單元。最著名的莫過于聯想并購IBM公司的PC業務。但是，眾所周知的是，中國企業與國際企業在薪酬福利上，歷來有著很大的差距。老鼠吃大象的過程中，會不會消化不良?
本文將對中國企業在跨國并購過程中所需面對的關于員工薪酬福利方面的挑戰進行闡述，從人力資源角度建議企業，尤其是中資企業充分重視相關問題和解決思路。
在解釋將要闡述的內容之前請瀏覽以下幾個案例，從而可以更清楚理解本文內容。本文選用了公共媒體報道較多的案例，所有內容均為根據媒體報道進行了適當整理后的內容。
薪酬福利差異難題
通過上述案例我們可以發現，在這三次跨國并購中，無論是TCL與阿爾卡特、明基與西門子、聯想與IBM，并購的全是跨國公司虧損嚴重的部門和業務，該業務部門員工的薪酬福利成本都比中國企業的員工水平要高很多倍。
這些新興的中國企業并購的目的通常是希望能夠快速進入國際市場，提升自身品牌，獲得相關技術，在并購時都有充分的信心可以提高跨國公司的工作效率，并且降低員工的單位生產成本，都認為可以解決員工成本的差異。但從目前的合作狀況來看，上述三項合作都已經面臨裁員或降薪或終止合作的現狀，而出現這些情況的重要原因是由于原跨國企業的虧損業務團隊的薪酬福利成本和負債過高。
從上述案例我們可以引出以下問題：中國企業在其所在的國內市場的薪酬水平往往遠低于跨國企業水平，那么在并購時，尤其是并購已經虧損并將持續虧損的跨國企業業務時，如何合理有效的處理員工的不同薪酬福利待遇?
翰威特的觀察和建議
通過以上案例的分析，我們認識到在中國企業并購跨國企業的虧損業務時應非常謹慎，恰當處理跨國企業員工的高薪酬福利水平是并購成功與否的重要因素。而中國企業對此往往認識不夠，僅從已往經驗理解降低薪酬福利水平或裁員的難度，造成了并購后不但沒有受益于跨國企業的品牌，反而傷害了自身的品牌，最終對并購雙方都造成了很不好的影響。
問題的關鍵
在中國企業并購跨國企業進行談判時，尤其是并購的企業位于高薪酬福利國家，被并購的跨國企業或所在政府通常會要求并購公司作出明確的承諾，確保在一定年限內維持跨國企業員工的現有薪酬福利水平和崗位。由于經濟發達，市場的薪酬福利水平較高，根據當地法規，企業很難進行員工降薪或辭退，因此擺脫虧損業務員工群體的高成本和薪酬福利負債往往是跨國企業出售業務的主要目的。
中國企業所在的國內市場，員工薪酬福利水平較低，相關法規對于企業用工沒有太多嚴格限制，企業降低員工薪水或辭退員工對企業的品牌不會造成嚴重打擊�；谄鋵Ρ镜胤ㄒ幍睦斫�，中國企業在并購業務時往往更關注于并購的價格和范圍，默認跨國企業員工的高薪酬福利問題可以在一定時間內獲得解決，沒有充分了解跨國企業所在市場的勞動法規，沒有認識到降薪或辭退員工對其品牌的打擊程度。
中國企業在并購時保證原跨國企業團隊的承諾往往由于以下因素很難兌現：
——承諾維持原跨國企業團隊薪酬福利的成本太高，并購企業難以承受。
——支持承諾的持續性支出，會造成原中國企業盈利團隊所創造的利潤不斷的被使用于虧損的跨國企業團隊，且由于薪酬福利水平差異巨大，會引起并購企業的國內團隊極度不滿，產生“我們賺的錢都給他們發工資了”的抱怨。
中國企業在并購后的新企業整合中，通常會致力于對被并購業務單元采取降低成本的措施而非擴張市場的手段，原因是中國企業在降低成本方面具有一定經驗，而缺乏在發達市場上利用先進營銷手段實現收入增長的經驗，因而造成了很多高調并購低調終止的案例。
問題的解決
解決問題的方式之一當然是避免問題的出現。
中國企業在并購跨國企業的經驗尚未充分積累，其在本地市場的成功同跨國企業相比往往來源于高工作效率和低員工成本，而由于經濟水平和文化的原因，中國企業很難將上面兩個成功因素復制到跨國企業。盡管購得了跨國公司的渠道、品牌和技術，中國企業仍然很難在短期內通過上述因素在國際市場獲得明顯的收入增長，仍會將發展依賴于高工作效率和低員工成本，從而未能達到并購時的目的，造成并購的失敗。我們認為當中國企業并購跨國公司時，跨國公司員工的高薪酬福利是非常重要的因素，中國企業在進行國際并購時應盡量避免上述情況，方式如下：
——中國企業并購薪酬福利水平較高地區的跨國企業業務，避免絕對承諾保留員工的高薪酬福利，尤其當員工高成本是業務虧損的重要因素時。中國企業不要自我憧憬可以在短期內降低員工成本，因為很難改變跨國企業所在市場的法規和文化。
——中國企業在考慮國際并購時，并購目標優先考慮為同在新興市場的發展前景良好的公司，其員工薪酬福利水平比中國企業低或相差不大。
如果問題避免不了，則唯有謹慎解決。
在中國企業并購跨國企業的虧損業務之后，須充分認識到通過降低員工薪酬福利水平從而降低成本實現該團隊盈利的可能性很小，同時此種做法會對品牌傷害很大，并造成并購的徹底失敗。所以在人力資源管理上應更傾向于通過調整和優化薪酬福利制度激勵跨國企業內部對于品牌、技術、渠道以及營銷等方面比較重要的員工，增加并購后跨國企業團隊的收入，實現該團隊的盈利。
在以上的原則下，我們覺得有以下方法可以使用：
——充分進行人力資源盡職調查，了解薪酬福利成本及負債，在并購價格上獲得補償。
在進行并購時，購買企業往往會對被購買企業進行各種比較詳盡的盡職調查。但在中國企業并購跨國企業時，中國企業對于跨國企業的盡職調查往往很難進行徹底，且關注點為品牌和技術的價值這些方面。建議中國企業在并購跨國企業虧損業務時，做比較充分的人力資源盡職調查，以便充分估計并購后的薪酬福利成本，在并購價格上獲得出售方的補償。從前面的案例我們已經可以發現在此種并購情況下，造成并購失敗的原因往往在此，而不是品牌、技術或渠道出現問題。
中國企業須根據盡職調查的結果準備足夠的資金，資金的數量和準備應充分考慮維持薪酬福利水平的時間，盡量不假設薪酬福利水平有明顯的降低。
——以主動增加核心員工的薪酬福利水平為主，以減薪和裁員為輔。
跨國企業經過多年的發展，有其豐富的管理經驗，有良好的品牌、技術、渠道和人才等可以發展的因素。中國企業可在充分了解原團隊歷史的情況下，結合自身對于業務發展和企業管理的優勢，選定部分核心員工，適當增加其薪酬福利水平，以鼓勵業務的發展，增加收入，從而減少降低薪酬福利水平的壓力。
在增加核心員工薪酬福利水平的同時，可以適當選定績效較低的員工，按照跨國企業所在市場的規則進行減薪和裁員，但是盡量避免整體員工或整個團隊員工的減薪或裁員。
——增加不同企業之間的員工流動，鼓勵員工接受統一的薪酬福利水平管理的理念。
出于未來業務的需求，中國企業一般會加強對于原跨國企業團隊的管理，將其國內員工調任到原跨國企業的管理團隊中。在中國企業員工進入新的工作崗位時往往會發現，從事同樣的工作自己的薪酬福利水平卻比原跨國企業團隊的員工低很多，不認可這種狀況的存在。此種情況下，建議對于進入跨國企業團隊的國內員工應采用和跨國企業統一的薪酬福利水平，因為確保原跨國團隊業務的增長是比降低成本更重要的目標。
同時鼓勵原跨國企業員工到中國企業團隊工作，讓其充分理解和認可高效率和低員工成本對于企業發展的重要性。由于其新工作地點的生活水平較低，在維持其工作和崗位的情況下，可以適當降低其薪酬福利水平，而對其生活質量影響不大，員工對其抵觸性不大。
——調整薪酬福利結構，增強變動部分和長期薪酬福利。
在基本保證原跨國企業團隊薪酬福利水平不大幅調整的情況下，調整員工的薪酬福利結構，充分認識到統一的薪酬福利制度對于企業國際化的重要性。具體的做法通常有兩種：
其一是增加變動部分的薪酬福利，變動的薪酬福利盡量和企業盈利或企業股價相聯系。從而鼓勵員工注重并購后的企業盈利，并可以減少將來可能的降薪或裁員時所面臨的壓力。另一種則是增加長期的薪酬福利，在穩定員工群體的同時，可以減少近期的薪酬福利的支付成本，為并購后跨國企業的發展爭取時間。
案例1：TCL和阿爾卡特之間的合作
2004年4月，TCL并購了阿爾卡特移動電話業務。
阿爾卡特移動電話業務出售時的狀況：
阿爾卡特手機業務處在虧損狀態，僅2004年上半年，阿爾卡特的手機部門就凈虧3480萬歐元，2003年度凈虧7440萬歐元。阿爾卡特急于脫手手機業務，目的是為了轉嫁虧損和裁減多余的員工。
薪酬差異狀況：
阿爾卡特歐洲公司雖然只有360人，但人力成本卻相當于TCL一萬多人的開支。在2004年前9個月，TCL通訊共有員工7825人，薪酬成本為1.75億港元;而到2004年底，TCL通訊共有員工8072人，薪酬成本達到3.62億港元。這表明，接納阿爾卡特員工的4個月里，薪酬成本翻了一倍多。
員工離職或裁員狀況：
為減少人員開支，TCL實行了裁員。根據TCL2005年5月份發布的第一季財報，公司雇員為7176人，比去年減少896人，總人力成本為2.3億港元。這部分的縮減多來自阿爾卡特中國公司。
目前合作狀況：
5月17日，在香港上市的TCL通訊發布公告，正式宣布TCL將以換股的形式，收購阿爾卡特持有的合資公司TCL阿爾卡特(簡稱T&A)45%的股份。阿爾卡特正式退出T&A的經營與管理。
案例2：明基和西門子的合作
2005年6月8日，明基在北京召開發布會，宣布并購西門子全球手機業務。
西門子手機業務出售時的狀況：
西門子手機業務虧損5億歐元，每天平均虧損額高達150萬歐元。西門子手機業務7000名員工中有一半在德國，由于歐洲的人力成本和稅收因素，人員成本和裁員成本均較高。
薪酬差異狀況：
明基電通董事長李耀在接受《第一財經日報》采訪時也坦言，西門子移動員工的待遇太高了，這是明基這樣的亞洲企業根本無法承擔的，而同樣的工作在亞洲他們可以花很少的錢找到合適的人來做。當明基和西門子分道揚鑣時，李耀感慨，西門子移動的員工我們一個都不會留下，因為他們太貴，我們承擔不起。
員工離職或裁員狀況：
據李耀透露，目前在明基移動德國工廠的3100名德國工人，已經被解聘了1900多人，剩余1100多名工人，西門子方面已經開始成立特別小組，為德國工廠的業務和員工尋找買家。
2006年12月15日.明基電通信息技術有限公司市場推廣企劃朱勇在接受采訪時承認，該公司已向近400名員工提出協議離職。
目前合作狀況：
2006年10月1日從明基移動德國總部傳出的一則消息宣布，明基董事會通過決議，