案例背景：
C公司是集藥品研發、生產于一體的國有制藥企業，產品主要集中在心腦血管疾病的防治領域，近五年公司總體盈利水平穩步上升。隨著行業競爭的加劇，公司為了及時應對市場變化，通過業務重組和組織結構調整，推行了扁平化管理，將公司原有的26個處室合并為9個部門，原有的管理層級由11個降為8個。
第三次工資制度改革以來，該公司長期實行崗位技能等級工資制：管理、研發、生產、銷售四大系列崗位的工資結構在總體上呈現為典型的倒“Y”模式。在此模式下，員工薪酬水平的增長必須以管理層級的上升為前提，而非以業績考核為依據;另外技能工資比重偏高，由于技能工資主要和職稱掛鉤，同一崗位相同績效的員工薪酬水平卻因職稱不同、資歷不夠而差別較大。
當前，扁平化結構改革減少了中高層管理崗位，進一步加大了靠晉升管理級別而提高薪酬水平的操作難度，大部分畢業生在工作一兩年、掌握核心技術之后就離開公司，從而造成研發、銷售人員梯隊斷裂、核心技術流失、市場占有份額逐步下降。2005年至今，C公司所招聘的應屆畢業生已經有47%選擇離開。所流失的人員中：管理崗位占5%、研發崗位占51%、生產崗位占8%、銷售崗位占36%。為此，C公司付費參與了北京地區制藥行業薪酬調查，調查結果卻表明該公司核心技術、研發類、銷售類崗位的員工工資水平普遍處于市場較高分位。
針對上述問題，筆者對C公司員工進行薪酬滿意度抽樣調查，通過結果分析提煉出影響員工薪酬滿意度的兩個最重要因素，按影響大小排序分別為：(1)組織內部對崗位的價值判斷不一致;(2)薪酬調整的標準不清晰，過于重視資歷，未與業績、能力掛鉤。另外，筆者還特別針對部分離職人員進行了離職面談，絕大部分離職員工都提出了同工不同酬的問題，認為資歷成了薪酬水平合理調整的最大障礙。
通過以上內、外部薪酬調查結果和離職分析，可以看出薪酬體系內部公平的嚴重缺失是造成C公司人員流失的最主要原因。
一、倒“Y”模式的薪酬結構
C公司倒“Y”的薪酬結構下，盡管優秀的技術人員業績卓越、基層管理人員兢兢業業、頂尖的研發員工對公司的貢獻甚至會大于某些中層管理人員，卻由于中高層管理職務的限制無法得到管理職務的晉升，相應也就難以實現相應的薪酬水平增長。
員工在企業的成長路徑主要有兩條，其一是管理職務的晉升，即員工要承擔管理責任并且有更多的決策權利;其二是技術職務的晉升，即員工在專業技術領域有更大的權威性和獨立性，同時也肩負更多的技術創新職責。這兩類職業發展通道的性質有所差別，但在薪酬水平上應該有一致性。
C公司倒“Y”模式的薪酬結構令技術人員對“當官”的追求遠勝于“專家”，逐步削減其技術創新積極性，而眾多基層人員持續改善業績的熱情也被日漸稀少的中層管理崗位所消磨，這樣就形成各系列崗位人員搶走獨木橋、競爭有限中高層管理崗位，優秀基層管理、研發和銷售人員的薪酬水平增長嚴重受限的不利局面。
二、技能工資比重較高，未體現按業績付薪的原則
眾所周知，員工所掌握的知識和技能對企業運營的重要性與日俱增，但對技能與業績的必然聯系卻存在較大爭議。員工要取得優秀的業績，不僅僅只是依靠所掌握的知識和技能水平，工作中的主觀努力程度、技能與所從事崗位的匹配程度都是重要影響因素�，F實生活中，技能并非所需或者技能超過崗位所需的人才浪費現象比比皆是。C公司現存薪酬制度過分強調技能工資，并未體現出按業績分配的導向，干好干壞一個樣，業績突出的員工并未得到相應報酬，嚴重挫傷了工作積極性。企業整體績效評價體系缺失，更不要談與薪酬體系和標準相配套。
解決之道
公平是人們對一個人的所做(投入)和所得(產出)關系的合理性的感受，稱之為“公平感”可能更加貼切。
員工將自己所獲薪酬與同一組織中其他人所獲薪酬進行對比，如果覺得自己所獲得薪酬是公平的(例如，職責更多，責任更重大的職務獲得更多的報酬，而職責更少，責任更輕的職務得到更少的報酬)，他感受到內部公平，反之則不公平，該員工的工作態度和工作行為都會受比較結構的影響。一個組織越好地創造內部公平、外部公平、個體公平的條件，其就越是能夠吸引、激勵、保留他為達到其目的/目標所需要的各種員工。
針對C公司薪酬體系內部存在的種種問題，提高寬帶薪酬設計的內部公平，構建與薪酬體系相適應的考核體系和文化氛圍等等優化策略：
一、關注內部公平，建構寬帶薪酬體系
第一步：對公司崗位進行崗位分析并編寫崗位說明書
根據C公司組織架構比較扁平化的特點，結合業務運作的需要，對每個崗位設置的必要性進行評價分析。在與中高管理層進行充分討論的基礎上，對工作負荷較低的崗位或合并或調整職責，最后把公司原來150個崗位減少到120個。
在設崗的基礎上進行崗位分析，確定每個崗位任職資格、能力要求、工作職責和考核標準，編制成同一格式的崗位說明書。
第二步：開發符合公司實際崗位評價量表，進行崗位評價
1、開發符合公司實際崗位評價量表。在參考部分現成崗位量表基礎上，通過提取崗位分析信息、員工訪談等方式，收集公司特有的崗位評價要素，然后將收集的全部要素條目編制成問卷，最后以問卷的形式提取員工廣泛認可的價值要素條目。為保證內部公平，所有要素條目必須獲得半數以上員工的認同，并且員工的意見比較集中，即每個要素條目的方差不超過0、5。
2、驗證崗位評價量表。隨機抽取部分崗位按崗位評價量表的標準進行評分，然后根據評分結果檢驗量表的科學性。此過程不僅是對檢驗崗位評價量表科學性和準確性必需步驟，而且還是對評分者的培訓過程，讓他們熟悉崗位評價量表標準，為正式崗位評價打下基礎。在C公司量表驗證過程中，隨機抽取了40個崗位進行預評分，最后的評分結果不僅能有效區分40個崗位，并且初步運用聚類方法對40個崗位進行分類、分級，分類結果得到公司管理人員的普遍認可，這說明C公司的崗位評價量表是一個有效的崗位評價工具。
3、進行崗位評價。在C公司正式崗位評價中，選用了20名評分者在規定時間內、在相對封閉的安靜環境中進行打分，以保證崗位評價的準確性。
第三步：運用聚類分析的方法對全部崗位進行分等、分級
在C公司的崗位分級、分類過程中，首先運用SPSS軟件聚類分析將120個崗位分成七類(薪等)。經過公司管理人員討論，對分級、分類明顯過低或過高的20個崗位進行了調整。
第四步：建構寬帶薪酬體系
首先，根據崗位分類分級結果，對C公司原來的薪酬體系進行重新設計，薪酬等級由原來的16個薪級縮減到目前的7個薪級，級差從原來的7%左右提高到20%左右，每一薪級崗位的薪等基本保持在6個，預留了薪酬的增長空間。薪級的重疊結構的設計有利于改變薪酬增長路徑狹窄以及研發技術崗位薪酬增長路徑過短的狀況，即使崗位沒有變化，業績突出或技能提高的員工同樣可以得到較多的報酬，從而為員工提供了職業發展的雙通道。
其次，確定固定收入和浮動收入的比例。薪酬設計中，只有將績效和收入變化密切聯系起來，薪酬的激勵功能才能較好發揮。
C公司集研發、生產、銷售于一體，其崗位性質差異較大。對于不同性質的的崗位，其績效的可變動性有較大差別。根據C公司的崗位性質，將崗位分為決策類管理崗位、事務類管理崗位、專業技術崗位、作業類崗位以及市場開拓類崗位五大類。并根據績效的可變程度，參考國際通行做法，規定了薪酬中的固定收入和浮動收入比例。
再次，通過重新設計之后的薪酬體系，各類別的崗位工資中位線與市場的平均工資基本一致。作為一家制造型企業，