有一個在某企業從事營銷高管的朋友給我打電話，希望能夠為他在公司的薪資體系方案提供一些建議。他講到他所在企業營銷人員的主要收入來源是靠銷售提成，以前曾請一家咨詢公司給設計了一套薪資體系方案，但是執行后出現團隊出現了不穩定現象，而且在執行過程中，計算方式煩瑣，團隊的抵觸情緒很大。現在公司讓他來主持修訂薪資方案體系，一是公司要求考核利潤，利潤到底該如何考核;二是營銷人員的主要收入還靠提成，但是公司所銷售的品種多達一百多種，給每個產品都設置一個提成額度，顯然實際操作起來難度又會很大。
其實類似與上述這位營銷高管的困惑的企業也很多，現在許多企業營銷團隊的薪資體系方案一般采用“底薪加提成”或“底薪加提成加費用(利潤)考核”和“底薪加獎金”或“底薪加獎金加費用(利潤)考核”兩種形式。“底薪加提成”或“底薪加提成加費用(利潤)考核”的薪資體系方案一般會被一些新公司(市場處于開發階段)、規模不大、企業整體產品利潤率比較高的企業采用;“底薪加獎金”或“底薪加獎金加費用(利潤)考核”的薪資體系方案一般會被規模較大、市場進入發展成熟期的、整體產品利潤率比較低(比如快速消費品行業)的企業采用。
“底薪加提成”或“底薪加提成加費用(利潤)考核”的薪資體系方案的優點在于能夠充分激發營銷人員的斗志，收入一般是下保底的收入很低，上不封頂。但是它的缺點在于不利用營銷人員的內部流動和吸納更多的優秀人才加盟，因為現有的市場已經被原營銷人員處于承包性質的狀態，人員一流動就意味著原有的利益被重新分配，而新進人員則由于處于有利位置的市場被老人員霸占而不愿意進入。長期持續下去就會導致營銷團隊的老化和市場喪失活力。
“底薪加獎金”或“底薪加獎金加費用(利潤)考核”的薪資體系方案中營銷人員獎金是根據各個市場的現狀和企業對于市場的定位來核定某個市場的目標考核量，按達成比例來取得的。它的優點在于有利于內部營銷人員的流動和便于人力費用控制以及便于吸收外部的優秀人才加盟， 它的缺點在于營銷人員的收入受到相應的限制，無法像提成那樣獲得過高的收入，在從“底薪加提成”體系向“底薪加獎金”體系的轉化中可能會受到以前靠提成收入比較高的營銷人員抵制。本文主要探討“底薪加獎金加費用考核”的薪資體系方案。
那么企業該從那些方面來設置薪資體系呢?
一.底薪
(1)底薪是為了確保營銷人員基本生活保障，這也是為了確保營銷人員基本穩定和增加他們安全感的保證。否則營銷人員在一個企業連基本的生活保障也沒有的時候，是難以讓他們做到安心工作的，更不要提團隊的凝聚力了。
(2)底薪的設置一般要根據和參考企業的實際情況、當地的基本工資水平(不宜低于政府核定的人民最低生活保障)、競品企業的底薪狀況來制定。
(3)底薪可根據不同職別營銷人員和同一職別的營銷人員劃分一定的底薪層級。比如：不同職別的營銷人員底薪設置不一樣(例如：營銷總監的底薪是6000元/月，大區經理4000元/月等)和同是業務代表這一職別的營銷人員可以劃分一定的級別(一級業務代表1500元/月，二級業務代表1200元/月等)。企業底薪層級需要劃分為幾個層級要根據企業的實際情況，但是基本上同一職別的營銷人員的底薪層級應在三個以上。
(4)同一職別內每個人員的底薪最好不要固定，可以以半年或一年為周期，結合上級評定、業績狀況等進行綜合考評來確定，這樣對底薪低的營銷人員來講可以讓他們通過努力來獲得較高的底薪，從而激發他們的斗志，而對于那些表現不好、業績下降等的營銷人員可以降低他們的底薪，從而讓他們在工作中產生壓力。
(5)底薪最好不要參與企業硬指標的考核，比如銷量等，即便是參與考核，也宜參與軟指標的考核(比如執行力、工作態度等，直接由上級評定即可)，而且考核的比例不宜超過底薪比例的10%。這是因為前面也講過底薪是營銷人員的基本生活保障，如果讓底薪參與硬指標的考核和考核比例過大，實際上就變成了基本保障無法做到保障了。但是小比例的對營銷人員的軟指標考核，則會適當給他們施加壓力，同時也便于上級進行團隊管理和工作的推進。
二.獎金。
(1) 獎金是營銷人員收入的主要來源。起碼獎金在整個營銷人員的收入結構中要占到50%到60%或更多。這主要是讓營銷人員的收入主要靠業績來體現，從而使他們產生足夠的壓力和動力。
(2) 對于營銷人員的獎金可以分為整體產品銷量和專項產品銷量(主要指企業的新產品、高利潤產品、重要產品)兩部分來考核。這兩部分所占權重由企業根據自己的實際情況來劃定。比如：某個營銷人員的獎金系數為5000元/月，那么可以一分為二，整體銷量考核2500元，專項產品銷量考核2500元。那么他在某個月的獎金計算方式就是：2500元*產品整體銷量達成率*整體產品銷量所占權重+2500元*專項產品銷量達成率*專項產品銷量所占權重=(備注：*代表乘，+代表加)。這樣做的目的在于促使營銷人員不但要提高自己所在市場的整體銷量，還要積極去推廣企業的新產品、高利潤產品、重點產品，從而實現每個區域、每個市場的盈利能力。
(3) 考核指標根據市場或區域的歷史銷量和企業的總體目標量以及企業對每個市場或區域的資源投入、規劃等來制定。
(4) 營銷人員的獎金可以分為月獎和年獎兩個部分或月獎、季獎、年獎三個部分。月獎則是當月隨營銷人員的工資發放，季獎則是一個季度兌現一次，年獎則是一年兌現一次。月獎、季獎、年獎在營銷人員的整個獎金體系中所占比例由企業根據企業的實際情況來制定，但是一般來講，在整體的獎金結構中，月獎所占的比重要適當大，季獎和年獎在營銷人員獎金結構中所占比重不同職別的也可以盡量不同，越是職別高的營銷人員季獎和年獎的在獎金結構中的比重應越來越高。之所以如此設置，一是為了增加營銷團隊的穩定性;二是要培養營銷人員有一個整體規劃的意識，保持市場的穩定或是穩定的持續增長，而不是單純為了某個月而使市場的銷量忽高忽低。之所以讓季獎、年獎在獎金結構中職別越高所占比重越大，則是因為職別越高，對市場的整體規劃的意識和能力要更強。
(5) 與底薪設置一樣，根據不同職別營銷人員和同一職別的營銷人員劃分一定的獎金層級。并且設定獎金的自動升降級標準制度，比如連續兩個月目標達成率在100%以上的營銷人員從第三個月起獎金自動浮動一級，連續兩個月目標完成率低于80%的營銷人員從第三個月起獎金自動降一級。從而形成營銷人員不靠走后門、拉關系來進行獎金升級而是靠業績評本事來進行升降級的良好機制，有利于建立“公開、公平、公正”分配和競爭環境和機制。備注：在制度中需要明確每個營銷人員升級只能到達自己所在職別的最高級而不能升到上一職別的獎金級別。比如區域經理降級升級只能升到區域經理獎金的最高級，而不能升到大區經理的獎金級別。
(6) 為了確保企業的目標達到一定水平，可以在方案中規定達不到一定目標達成率的營銷人員沒有獎金。比如設定目標達成率70%以上的營銷人員才可以拿到相應的獎金，那么凡是目標達成率低于70%的營銷人員不拿不到獎金。
三.費用(利潤)考核：
(1) 費用和利潤是一個問題的兩個方面，如果對營銷人員不進行費用(利潤)考核，則很難保證企業營銷費用的有效使用，則很難確保企業利潤目標的實現。
(2) 許多企業想實現對營銷人員的利潤考核，而結果往往與企業的愿望背道而馳。這是因為許多企業對營銷人員的利潤考核采取的是產品的利潤率*產品的銷量，從理論上和從財務的角度講這種辦法是可行的，但是在實際的操作中卻難以行的通。這是因為利潤是一種結果，營銷人員尤其低職位的營銷人員他并不知企業的利潤是怎么計算出來的，他們并不相信企業提供的產品的利潤率是真實的，而在實際情況中，產品的利潤率是動態的，更何況企業都會有許多的產品品種。因此這種利潤的考核和計算方法難以獲得他們的認可。
(3) 對于廣大的營銷人員來講，他們更喜歡接受的是費用考核和產品結構考核，而這兩種考核到位了，企業的利潤自然就會實現。(產品結構考核已經在獎金體系部分的專項產品銷量考核中說明了)
(4) 企業要想實現利潤目標的完成，費用使用的有效性和產品結構會起到至關重要的作用，單純的利潤考核不如加強營銷費用的管控和完善企業的產品結構
(5) 各個區域的費用分為固定費用加各個營銷管理人員手中掌控的機動費用和總部預留的機動費用。固定費用是企業制定的各個區域必須執行的費用，具用剛性，不可更改;營銷管理人員手中掌控的機動費用則由他們在他們的權限內審批即可使用，他們可以使用，也可以不使用，使用了則計入他們的費用;總部預留的機動費用則是企業為了應付市場上出現的突發事件等而預留的費用，各個區域要想使用這一部分費用，需申請經相關領導審批后才能使用，如果使用則計入他們的費用。
(6) 費用審批權限的適當下放是提高市場的快速反應能力、提高費用使用的有效性和及時性、提高企業利潤的必要措施。
(7) 企業可以根據以往各個區域的費用率和對區域的資源投放情況來核定各個區域的考核費用率，一般來講費用考核到區域經理這一級就可以了。
(8) 費用考核要在制定的費用率基礎上進行超罰省獎，那就是實際發生的費用超過了費用率則要受到相應處罰，節省了費用則要受到獎勵。
另外，對專項方案的考核也很重要。專項方案主要包括新產品推廣方案、新市場開發方案、創新方案、產品結構調整方案等。這些方案也能對營銷人員的收入和晉升產生影響，所以也需要引起企業注意。
好的薪資體系方案可以讓企業做到四兩撥千斤，還在為自己企業的薪資方案發愁的企業不妨采取以上的薪資體系方案制定技巧和策略來修訂一下。