2011年1月8日，由中國人民大學商學院主辦的2011中國人力資源管理實踐年會在中國人民大學匯賢樓隆重召開，來自中國人力資源管理研究和實踐領域的意見領袖、行業翹楚匯聚一堂，切磋經驗、激蕩思想，共同探求中國人力資源管理的新模式和新理念。以下為中國人民大學勞動人事學院文躍然教授主題演講《中國企業薪酬管理新趨勢》。
文躍然：各位朋友們，下午好！在座的好多我們都見過，或者是熟悉、了解。首先感謝商學院給我這個機會，在這么高的講臺上就薪酬問題發表我的看法，同時感謝周禹的介紹，他剛才說感觸很多，你說的時候我就在想你做學生時送給我的一幅畫，自己畫的，放我們家最重要的位置，看到自己學生們在成長就覺得自己越來越不中用了，感謝你！
下午要跟大家匯報的問題是前瞻性問題，開始想說5-10年薪酬管理趨勢，或者說薪酬管理實踐的趨勢，說不到那么具體，再加上上午聽了彭教授、楊教授、黃教授和其他對話嘉賓的演講之后有些新想法，中午又把題目稍稍改了一下，改得更加寬泛一點、抽象一點，說錯了也沒有問題。
薪酬很重要也很不重要，薪酬很容易也很不容易，說很重要很不重要大家都知道，我們是同行，不給錢時其實很多問題都解決不了，但你給了很多很多錢可能問題也解決不了，沒有錢的時候的確不能解決問題，有很多錢也不能解決問題，我們經常苦惱的問題是到底什么能解決問題？由于自己還做顧問，跟企業有些合作，再加上自己做點小的管理活動，在薪酬方面感知比原來光教書時有些不同，經常碰到一些實際案例：比如最近我碰到這樣一個案例，一位很高級的員工，也是創始人之一，因為是自己創立的公司，有股份，一開始不大重視薪酬問題，每個月幾萬塊錢，有的時候三四萬塊錢收入。大概八個月來這位創始人每天只工作半天，我一直在觀察，事情靠我一個人有點做不過來，我總是勸他應該全職管理，不應該把擔子都壓我身上，但是總是找不到原因，一開始以為是管理風格問題，文躍然管理太強勢了，他地位也很高，可能有點受不了。我后來發現也不是這樣的，今年年底我發現這個情況不能再繼續下去了，我們三個合伙人開了一個會，我說要么全天，要么全部離開，我說如果你離開每個月拿三萬塊錢，如果全天，每年給一百萬，我說你可以選擇，正好是年底談的，1月3號抽空見半個小時，他也不需要講道理，我說思考的結果怎么樣。
他說各有利弊，薪酬問題是講不清楚的事，我說必須有結論，不能各有利弊，我說你的傾向是什么？他說如果我離開，我覺得擔子壓你一個人身上是不道德的，這個話興許是對的，但是薪酬里面有很多感情部分，或者感情部分也應該包含在薪酬里面，必須接受他的好意，我說你到底什么結論？他說不干活還要拿錢有點過意不去，我說那不是你的問題，是公司決定就這樣干的問題。他說如果全職上班也有問題，他說交通有點遠，他喜歡炒股指期貨，他說可能會有些耽誤。他說一起戰斗吧，拿一百萬塊錢全職，但是允許我每天關一個小時的門做期貨，他一關上門我就不會找他，我知道他在做期貨，這是我對他的承諾，也是他對公司的承諾。直接分享這個案例，我相信我的朋友不會在意，我們是非常好的朋友，他也是非常理性的人，事情做到點子上大家都能接受。大家覺得這個事是錢的事，還不是錢的事？如果不給一百萬什么都別談，他還講如果哪個企業給我一百萬讓我去工作我肯定不會去，我當時心理反應是如果真有人請你你應該去，但是我也接受那個好意，這樣看起來又不完全是錢的問題，當我們從單方面看問題時我們往往會出錯，把激勵看成是錢，把報酬看成是錢，把報酬看成是情感，都會出差錯，應該是結合的，趨勢上報酬內涵會擴大。
還有一個案例，是低層次一點的，我們請了一個副總裁，是我面試的，大家都知道企業發展業務方向其實不重要，我經常講一句話叫決策靠直覺、執行靠智慧：看到一個業務方向，其實大多數人都看得到，石油行業賺錢不賺錢，在座所有人都知道，如果我有本事我進入石油行業肯定能賺錢；賣白菜辛苦不辛苦，我要避免這個行業，大家也都知道是辛苦的；但是真正把一個選擇落在實處，取得結果，那才叫真功夫，想想功夫其實在那個地方，靠人就要不斷挖人，公司建立之初很小，招人經常招不到，見到一個人像寶貝一樣，希望他認同你的公司，很多過程都會省掉，比如最簡單的背景調查可能都會省去，你相信你的直覺，然后如饑似渴的要把人弄過來。我面試他的時候感覺很好，也很著急，他一句話打動了我，他說在原來公司做總裁助理是做執行的，我說我們就缺執行人，干一年走了，這個小伙子跟一般人不太一樣，有很多優點，比如我們強調要準時，不能遲到，遲到就罰站，這個人一年下來一次都沒有遲到過，我的脾氣大，經常指責他，他也沒有反駁過一句話，至少沒有過沖突，說明耐性非常好，但是做事達不到我的要求，半年下來我就有點不高興，跟他談，希望他有所改變，績效上能有提高。我的管理理念是只要員工沒有大的問題他不離開公司你就不應該趕他走，可以在公司里不斷尋找機會，讓他改變方法，我一直在等，一直在等，希望他能夠改變，到一年了，合同到期前10天說文老師我決定走，其實他說走的時候我心里不是很悲傷，我現在也慢慢接受韋爾奇先生的看法，改變人不如清除人，他不適應你的企業不等于他壞，也不等于他沒有能力，一個文化圈只對一種特定能力的人才是有效的，后來我說你告訴我你為什么要離開？
我說你能改變你的決定嗎？他說我已經決定了，我說決定就不談了，你能告訴我為什么離開嗎？他說我累，我說還有更多理由嗎？他說沒有了，談話大概5分鐘就結束了，因為他不再跟你談了，他指的累還不只是身體上的累，指心理上的累，覺得管理方式太強勢，他有點受不了。他之所以不跟你爭論，因為他認為他修養好，如果修養不好，以他的潛臺詞，工作一年可能跟你吵一年，我當時之所以答應那個報酬，我試過讓他在另外一個部門干，給他開的價是八千塊，我說你開的對，八千塊適合他的價值，那時候我們開的是稅后兩萬塊，之所以有這么高的溢價，很重要原因是我認為我對他好，他太太得尿毒癥，不能工作，還有三歲小孩，養家的責任全部在他身上，半年時我就聽到他的事情。我當時就想能保持他的高收入，我寧愿辛苦一點，創造一種方法產生我們要的績效我都能忍受，主要是為員工好，但站在他的角度上講，他覺得都是偽善，這個案例說的是什么問題？當你站在你的角度認為是對員工好的時候員工可能不這樣想，他可能看成是錢，也可能是對情感上的認同跟你不一致。錢包的認識經常有一致標準，兩萬就是兩萬，比一萬多，情感上的認識經常有分歧，當把報酬看成有一部分是非金錢因素時，這個確實很重要，你會面臨新的問題，情感的計算角度、計算尺度是不一樣的，交易經常產生混亂。