在當下企業經營成本持續走高的情況下，很多企業都試圖加強對薪酬總額的控制，從毛巾里擠出水滴來。每到歲末年初，正是制定下一年度企業薪酬總額預算的時候，這或許也正是很多企業HR為此而痛苦的時候。
一、薪酬總額管理的死循環
（一）雞生蛋、蛋生雞
大多數企業最常見的薪酬總額核定方法，就是在上年度薪酬總額歷史水平的基礎上，根據對本年度經營狀況預測，比如銷售額及利潤情況以及人員規模擴張、經營重點等，進行若干必要修正、得到本年度薪酬總額。
這種核定方法長時間延續，會逐漸喪失原薪酬總額基數的科學性，而陷入一種“雞生蛋、蛋生雞”的死循環。一些人不禁反問，上年度薪酬總額基數的科學性何在，本年度各種修正因素調整的合理性如何保證？
（二）追根溯源
在自然狀態下，大量中小企業薪酬總額是一個自然累積的結果，隨著企業發展、人員增加不斷累加形成薪酬總額。這種自然狀態缺乏對工資總額的有效控制，在企業規模較小的情況下，其弊端并不明顯，因為中小企業經營者完全可以對員工工資全盤掌握；但當企業發展到一定規模時，人工成本面臨失控、問題開始顯露；也可能是反面，企業工資落后于市場水平，缺乏激勵性。
而對于某些國有企業而言，薪酬總額源頭可追溯到計劃經濟體制時代，大多數國有企業十余年來延續著上面陳陳相因的循環過程：年底申報下年度薪酬總額計劃，要多多地爭取“糧票”，否則下一年度的各項工作都無法推動，因為要在各種條件約束之下國企分配改革只能在增量的再分配上動腦筋，動存量是不現實的。
（三）簡要分析
我們必須認識到，不同所有制、發展階段的企業在薪酬總額管理上所面臨的問題和目標是根本不同的。
對于民營企業而言，其追求是在企業人工成本控制與薪酬激勵效果之間求得最佳平衡點；如果將薪酬看做投資而非成本的話，也就是要求企業在薪酬上每一分錢投資都必須激勵效果最大化。
對于國有企業，其工資總額管理則是要從國企改革的整體背景去看待，由于突出的委托代理關系問題，國企的實際經營者往往缺乏足夠動力去控制人工成本，其用人機制、薪酬管理且并不完全遵循市場化原則，因而問題更加復雜。
二、回歸基本面看薪酬總額
回到基本面重新審視薪酬總額，首要的問題是弄清薪酬總額的實質是什么。我認為可以從兩個基本方面理解：
一方面，薪酬總額是企業所能用于雇傭勞動力的全部資源，且其總量是有限的。換句話說，企業就只有這么多錢用于給工人發工資。但是，企業同時還面臨另一個硬約束，由于企業只能被動接受外部勞動力市場既定價格，這樣企業所能雇傭的勞動者的素質水平和數量也就被間接決定了。也就是說，企業只能用既定數量的薪酬、雇傭相應素質和數量的勞動者，以達成企業的經營目標。這就構成了一個硬約束。
另一方面，薪酬總額同時包含著激勵機制。在既定的薪酬總額之下完成了比計劃更高的經營目標，必須給予獎勵，否則就沒有動力去超越目標。也就是說，在前一個硬約束之上，鼓勵花更多的薪酬獲取較之更大的企業收益，這就是一個軟約束；但顯然，薪酬仍然只是“小頭”，企業收益才是“大頭”，這也就是工效掛鉤及其“兩低于”原則，即工資總額的增長要低于銷售額的增長、人均工資的增長要低于人均銷售額的增長
三、薪酬總額的全周期管理
明晰了薪酬總額的性質，那么到底應當如何核定薪酬總額，如何進行薪酬總額管理呢？ 薪酬總額基數核定、工效掛鉤等受到特別重視，而忽略了薪酬總額的全周期管理。
（一）薪酬總額預算
薪酬總額預算是確定薪酬總額管理的起點，其方法包括：
一是通過指標控制，主要是通過工資總額比率（工資總額占銷售額比率）、勞動分配率（工資總額占凈產值比率）以及盈虧平衡點等確定薪酬總額的合理水平，從而實現對工資總額的控制。這種控制方式是從市場對企業產品成本要求的角度對企業工資總額進行主動控制。當然，不同行業以及企業的上述各指標的合理水平完全不同。
二是通過崗位設置、定員標準的控制實現對工資總額的控制，其思路很簡單：通過對崗位設置和定員標準實現對人員總量的控制、然后確定各類崗位的工資水平，這樣，工資總額很自然就被確定了。
三是對上述兩種方法的綜合運用。企業通過上述兩類辦法對內部各經營單位和部門分別實行總額預算，經營單位按照上述控制指標核定，而職能部門通過定崗、定員方式核定。其基本假設為：在公司對每個部門投入既定的前提下，給予部門內部用人自主權，即所謂的“增人不增資、減人不減資”。
第一種控制方式是一種宏觀控制，而后兩種控制方式則是微觀控制。實行微觀工資總額管理方式最大的弊端是，人力資源部門擁有了控制部門工資總額的有效手段，但是如果當部門確實存在人員增加需求的話，人力資源部門的剛性人員控制和工資總額控制可能對公司業務發展構成影響。因而，應當允許在某些情況下重新核定部門定員和工資總額，如職責、流程調整，技術更新，新業務拓展等。
（二）薪酬總額發放控制與調整
薪酬總額基數和獎勵機制確定后，還必須在接下來的薪酬總額使用過程中實施控制與調整。
最基本的是工資總額使用進度控制�；驹瓌t是，人力資源部需要根據時間進度相應比例使用工資總額，一般不可超進度使用。
然后是必要調整。企業應當根據經營狀況及內外環境變化對工資總額使用情況進行調整。比如2008年金融危機來臨時，大量企業削減員工薪酬就是這個道理。
（三）薪酬總額核算
每年年底要根據企業經營效果核算薪酬總額實發額。一種情況是，一般企業會在工資總額中切分出一部分，留作蓄水池、機動使用，留存到年底根據企業經營狀況核算工資總額實發額，在蓄水池基礎上多退少補；在年底作為年終獎金一次性使用。第二種情況則是企業用本年度工資總額實發額調整下年度工資總額，即工資總額獎懲在下年度兌現。
薪酬總額核算還要對當年度薪酬總額的使用情況進行檢查，按照預算的習慣做法，如果當年度薪酬總額都未使用完畢，那么必然會在下年度核減；因此很多國有企業人力資源部一般都會在在年底將薪酬總額的結存部分以多種名目發放。這就是國企薪酬總額軟約束問題的表現。
（四）薪酬總額分析調整機制
上面是企業內部在一個年度周期內薪酬總額管理的基本過程，但薪酬總額管理還需要從更長的時間跨度和更廣闊的范圍上進行趨勢分析。主要是兩個方面，一是對企業薪酬總額多年度縱向比較，尤其是對人工費用比率、勞動分配率的比較；二是要對同行業、同類型企業的上述指標進行橫向比較。然后根據上述指標的合理性程度、企業競爭力情況對薪酬總額以及管理機制進行調整。
以上各原則適用于單體企業薪酬總額管理。但我注意到，薪酬總額問題在國企、在集團型企業表現得尤為突出，下面對這兩個類別企業進行簡要分析。
四、國有企業薪酬總額管理的特殊性