世界步入知識經濟時代，知識在企業價值創造中發揮主導作用，員工成為知識生產力的載體。企業管理者越來越認識到，吸引、保留和激勵員工是企業獲取競爭優勢的關鍵因素。沒有一個好的薪酬體系，企業就不能獲取人力資源方面的競爭優勢。因此，在知識經濟時代，薪酬作為激勵的關鍵要素，具備了前所未有的功能與特征。全面薪酬戰略應運而生。
隨環境而動
當代西方企業的薪酬管理變革，是以20世紀70年代末80年代初歐美的“新薪酬”運動為開端，而后經歷90年代的激勵薪酬管理，20世紀末的戰略薪酬管理，直至21世紀初的全面薪酬管理。企業管理者由此可以意識到，薪酬管理必須隨企業內外環境的演化而變革，否則會喪失人力資源方面的競爭優勢。
“新薪酬” 是對傳統薪酬的變革。傳統薪酬以崗位等級結構和職位價值為依據，基本假設是由于崗位間價值不同，在不同崗位上的員工的貢獻和報酬也不同。企業薪酬結構是由不同價值的崗位等級和職位等級組成，也即職位等級工資制。這一薪酬結構與科層制或官僚制企業組織相適應，也與相對穩定的外部環境、細化的工作分工、直線的管理模式等相匹配。
傳統薪酬在內外環境動態化情況下，暴露出致命缺陷：缺乏彈性和反應遲鈍。與傳統勞動分工相配合，崗位間的固定工資差異，決定了員工按照崗位職責而工作和相應獲得報酬，報酬與員工能力、績效及市場變化的關系脫節。例如，工作描述是崗位工資制的基礎，為任職者明確指出應當做什么，同時也隱含地表明，哪些職責不必履行，或干得好與不好都與報酬無關。強化自上而下的決策和信息傳遞機制，固化員工的地位差別。一旦這種管理被制度化，具有很強的路徑依賴，轉換成本很高。最后激勵的可能不是組織所需的行為和績效，而是鼓勵員工向傳統職位階梯努力。
傳統崗位薪酬制的弊端，喚起企業管理者的思考：員工的報酬支付應以什么為依據?薪酬可以激勵和約束員工哪些行為?當時有兩個選擇：一是構建可變薪酬體系;另一個是淡化精細的等級工資制。前者降低基本薪酬在付薪中的權重;后者則是推行“寬帶化薪酬”。
可變薪酬的目的，是將員工報酬由單一地建立在崗位和職位價值基礎上，轉向針對不同的員工群體或員工特征。企業可以依據職位價值、員工技能、資歷、業績或市場工資變動付薪。所謂薪酬支付的“4Pay” (Pay for Position， Pay for Person， Pay for Performance and Pay for Price) 原則，就是對這一薪酬模式的經典概括。
寬帶薪酬是上世紀80年代末興起的薪酬等級結構，主要特征是將企業工資等級數量減少、等級幅度加寬和上下等級邊界模糊或者交叉。目前對其尚有諸多爭議，但工資等級扁平化和員工激勵彈性化被認為是其本質特征。其主要功能優勢為：彌補職位描述的缺陷，鼓勵員工超越崗位要求的績效;適應新團隊、項目組等管理需要，鼓勵員工技能擴展與橫向流動;將晉升激勵與報酬激勵有機結合，解決在組織扁平化基礎上兩者的激勵互補;促進薪酬賦權，擴大一線經理的管理職責等。
這些薪酬模式，盡管有所轉變，但還是以物質薪酬為主，側重點仍是貨幣性或物質性激勵。全面薪酬概念，就是企業管理者和研究者對物質激勵的局限性進行全面反思后提出的。
全面薪酬的五大要素
全面薪酬 (Total Compensation) 是20世紀80年代末提出的新管理范疇。自20世紀90年代中期開始，世界薪酬協會WAW (World at Work) 開始致力于倡導和推進這一模式。WAW主要職能之一，是研究組織如何通過恰當方式更有效地吸引、激勵和保留員工。
WAW于2000年在吸納眾多企業實踐經驗基礎上，由專業人士設計一個企業全面薪酬模式。而后，經過眾多企業認同與實踐，WAW又推出更加完整的企業整體薪酬回報模式。