每次臨近年底，無數的企業管理者都會為同一個事情犯愁：今年的年終獎該如何發。發好了，既能增加員工的歸屬感，還能刺激其工作熱情，為來年的業績提升打下基礎；但發不好，錢既花出去了，而各種分配不公，價值體現不匹配，不僅起不到正面的激勵效果，反而可能導致人心散亂。
年終獎并不僅僅是“年終發放的獎金”。有些企業錯誤的解讀年終獎，將諸如應得的業績提成，項目獎金，又或年薪制的部分金額，延后至年終發放，當作是員工的年終獎。年終獎是以年度為核算周期，根據整個評核周期的工作表現，予以評定及發放的獎金。
其實，要制定一個有效的年終獎激勵機制，管理者需考慮以下一系列的問題：今年發不發年終獎？
獎金總額從哪里來，該怎樣與企業年度業績掛鉤？
不同系統的人員對應的獎金來源是什么？部門獎金的差距是多少？
不同系統的人員年終獎怎樣設置？定額還是浮動，普惠還是專項，組合還是獨立？
獎勵的維度及其評選依據又是什么？獲獎人員的比例（主要針對專項獎）是多少？
獎勵的形式是現金，實體獎品，還是福利？
發放的時間，是在年前還是年后，還是分多次延遲發放？
公司的獎金，哪些是由公司分配至個人，有哪些獎金是給到工作團隊，再由其進行二次分配？二次分配的話，應給予工作團隊怎樣的分配指導原則？
當然，還有更多細節性的問題需要探討。這些問題，很多是企業管理的共性問題，在此，筆者只是針對年終獎的特點，稍作討論。
企業比較常見的年終獎錯誤發放，就是將業績提成及項目獎金的發放時間，拖延到年終，希望以此增加業務人員的穩定性，并不需要在年底額外支出作為年終獎。然而，這部分的獎金其實在銷售及項目結束的當期，已經確定下應支付的金額，屬于既定應得薪酬，如果員工中途離職，該部分獎金應屬于薪酬部分，在法理上，還是可以獲得該部分獎金，不能起到增加離職成本，穩定人員的作用。而本該早早到手的獎金，被老板“惡意”扣押在公司，不僅削弱了正常薪酬體系的激勵效果，還可能使員工對公司的歸屬感下降。
從發放對象而言， 年終獎分為普惠獎和專項獎（當然還有隨心紅包，但筆者在下文中不予論及）：普惠獎主要為絕大部分人員均享有獲得資格，因支持系統人員其工作性質難以衡量其價值貢獻，主要采取以年度績效評價為依據。專項獎則是通過競爭性評選，滿足特定條件才可以獲得。主要針對直接價值創造部門，如營銷及生產等系統，通過其價值貢獻多寡，對最優秀的一線價值創造者，予以更大的激勵。
年終獎在額度核算上，還分為定額及浮動型。如不考慮公司及個年年度績效，按約定發放年底雙薪/三薪等，就屬于定額型普惠年終獎，但因其無法對員工的能力表現進行區分，演變為大鍋飯的形式而被逐漸替代。而浮動型的普惠獎，則根據公司年度業績（或定額），制定年終獎金基數，如業績好的年份，可獲5個月甚至20個月工資的獎金額作為基準，再根據年度績效，獲得獎金基數的超額/全額或部分獎金。
定額型普惠年終獎具有濃厚的大鍋飯味道，對全員劃一獎勵，更多的是為了保障人員的穩定。但該類獎金未對高績效人員進行甄別，必須配合其他的獎項設置來體現其價值，不然純粹的定額型普惠年終獎，最終將使年終獎成為一個約定俗成的新年彩頭，而不能起到有效的激勵作用。這是一種穩定為主，不求激勵的保守型年終獎發放方式，優點在于能增加大部分人員的歸屬感，缺點是未能起到正面的激勵效果，同時可能失去高績效人員的認同；但能通過配合相應的專項獎，以實現有效的組合激勵，并且成本相對會較低。
相對而言，浮動型普惠獎具備更好的激勵效果，基數總額的浮動，體現了企業與員工共同發展的雙贏理念，只有全體員工為公司創造更大的價值，年底可獲得的獎金總額亦將更大。而為了避免部分人員出工不出力，竊取他人努力成果，最終到手的獎金額度需根據部門及個人的績效表現，體現出多勞多得，貢獻與收獲成正比的激勵導向。浮動型普惠獎雖然具備強力的激勵效果，但其成本支出亦是最高，并且需要企業有一套完善有效的績效評價體系，以作支撐。若績效考評體系缺位，龐大的現金支出反而可能誘發強烈的不公危機，人財兩失。
與普惠獎相對應的，則是專項獎。專項獎的目的在于塑造典型，在有限的資金前提下，對為企業作出杰出貢獻的優秀員工，予以最大限度的激勵。高績效人員獲得了相應的經濟獎勵提升了滿足感，而未能獲得獎勵的人員也因此有了目標。
對于營銷系統的業務人員，能從其絕對銷量（銷售額），絕對利潤（銷售利潤），相對貢獻（任務達成），市場維護，市場開發等維度設置相應獎項；生產系統能設立如年度QC成果，成本節約獎等相應獎項；其他諸如支持系統，亦能設置績效標兵等。企業在實行定額型普惠年終獎的同時，應配以一定數量的專項獎，這不僅僅是金錢的獎勵，更是對他們杰出貢獻的認同。
專項形的年終獎，是到了年終，才能評選，也必須有評選的過程，再來發放的獎勵。絕不是那種在每月的應得薪酬當中，不斷的扣押一部分，積累到了年底，才給到員工手上。當然，這可以作為獎金來源，所有人每月都貢獻一部分錢到獎金池，年底了再進行年終競爭，但專項獎不該是每個人都能得到，更不應該平均化。
在設置年終獎的同時，需注意重復獎勵的問題。年終獎是作為日常薪酬系統的一個補充，而不是替代。年終獎不僅是公司在業績達到甚至遠超預期時，與員工共同分享成果，增加凝聚力，鼓舞士氣。年終獎還能起到樹立業績榜樣，強調公司發展導向，以及補遺一些日常薪酬中關注度不足的項目，畢竟日常薪酬不能設置得過于復雜，部分次要關注點以年終評選的形式來進行獎勵，從操作及效果而言，都是一個很好的選擇。
其實很多管理者都忽略了一個問題，年終獎怎么發，不應是臨近年底了才去想。要想發揮最大的激勵效果，年終獎應該要制度化，明朗化。尤其是在實行專項年終獎的時候，應在年初就制定規則，具體的數額及得獎名額要到年底才能根據公司業績和組織架構來確定，但要使得公司期望的導向得到展現，就不能讓員工霧里看花。年終獎是否存在的不確定性，會削弱激勵效果，而自身獲得的獎金額度的不確定性，則能激發員工的拼搏。
要想年底的錢花得更有價值，就要從現在起，好好梳理企業的薪酬體系，根據自身企業的管理及數據收集水平，擬定合適的年終獎制度吧。如果還是每次到了年底再拍腦袋分紅包，小心吃力不討好，人財兩失了。