企業薪酬增長幅度明顯放緩，是不少人的切實感受。人力資源服務商智聯招聘近日發布的一份調查報告則預計，2009年薪酬增長率為7.8%，或創四年來新低。
上述報告名為《2009年人力資源管理現狀調研報告》，為智聯招聘薪酬數據研究中心發起的“企業人力資源管理現狀調研”的總結。全國共886家企業的人力資源管理者在線填寫了問卷。其調查對象中，外資企業、民營企業、國有企業的比例分別占到40%、40%、20%。由于受樣本企業質量和數量的制約，智聯招聘方面表示該數據“僅供相關企業參考”。
根據智聯招聘薪酬增長率的統計，2006年、2007年和2008年薪酬增長率分別為8.6%、9.7%和13.8%，預計2009年薪酬增長率為7.8%。被調查企業中，有六成多企業漲薪幅度不超過10%。
國家統計局公布的數據亦反映出漲薪幅度趨緩。2009年一季度全國城鎮單位在崗職工平均工資為7399元，與2008年同期的6524元相比，增加了875元，同比增長13.4%，與去年一季度增長18.3%相比，增幅回落4.9個百分點。
出人意料的是，畢業生的起薪并未因經濟危機大幅下降，企業在招聘畢業生的起薪點上與去年基本持平并略有增長。接受調查的企業中，84%的企業有畢業生招聘計劃，其中只有9%的企業起薪點有所下降。
金融危機下的員工薪酬管理
在經濟危機下，很多企業考慮通過裁員來降低用人成本，這種做法以更多的失業人口作為代價，在中國就業壓力巨大的大背景和構建和諧社會的社會訴求下，顯然是背道而馳的。那么，在企業的生存和社會責任的博弈中，企業應該怎么抉擇呢?一味的調低員工薪酬不是一個最終的解決辦法，可能會造成更多的人才流失或大大降低員工的勞動積極性，這給企業帶來的就是更大意義的損失了。因此企業實施者在員工薪酬管理上應該注意以下幾點：
一、明確企業薪酬在同行中的定位,確定調節力度
根據企業實力及勞動力市場的競爭狀況，企業在薪酬調查之后，會選擇適合本企業的薪酬戰略，即選擇領先型，匹配型或拖后型薪酬戰略。領先型戰略是指本企業的薪酬水平高于相關勞動力市場的平均水平，通常用勞動力市場的前25個百分點來進行界定;匹配型是與相關勞動力市場平均薪酬水平大致相當;拖后型用處于勞動力市場薪酬水平的第75個百分點之后來界定。若企業當前實行的是領先型戰略，可以考慮將企業內部員工薪酬做整體下調。匹配型戰略的企業則應密切關注本行業其他企業的薪酬變化，在保持穩定的前提下，當變即變。以便最大程度實現外部公平，提高企業薪酬競爭力。拖后型戰略實行者在面臨金融危機時則應保持薪酬的穩定，保證人才的正常供應。
二、企業內部實行分層分類管理
根據員工對企業的價值貢獻以及人才的特殊性，我們可以將企業內部的人力資本分為：核心人才、獨特人才、通用型人才以及輔助型人才。針對不同類型的員工，在面臨削減人力成本的需要時，政策應該有所不同，以便保留企業內部的核心人才。調整時建議不對核心人才的薪酬作出過多的變化，通用型人才的薪酬也應該在行業允許的薪酬區域內變動，獨特型和輔助型人才的薪酬變動應該根據其對企業現階段的貢獻作出合理的變化，最大程度上保證企業內部員工關系的和諧。
三、減少物質激勵的情況下，加大精神激勵
對員工的激勵，除了物質型激勵之外，還有很多精神性激勵形式，精神性激勵的最大特點就是在減少企業的勞動力成本的情況下也可以讓員工產生強烈的工作動機。目標管理、員工認可方案、員工卷入方案(參與管理、代表參與、質量圈和員工持股計劃等)等方案都是很有代表的精神激勵方法。目標管理讓員工能夠清晰認識自己工作目標，以及能夠得到的最大資源，從而享受來自目標本身的激勵，提高工作動機;員工認可方案則是通過對員工的注意和關心，通過對員工所做的工作給予肯定和感謝，激發員工對工作和企業的熱愛，提升企業內部的凝聚力，增強企業的競爭力。員工卷入方案則是一種最能體現員工主人翁責任的激勵方案。通過對企業內部管理的參與，內部生產過程的監督以及本企業股票的持有，提高員工的工作熱情。
另外，在薪酬調節的同時，應注重職位變動及晉升對員工的激勵。和藹的同事，適合的領導風格，積極向上的團隊氛圍都會令員工對企業產生強烈的心理契約。組織可以利用職位調整，晉升提高員工的滿意度及忠誠度，最小化企業內部的管理壓力。
四、建立員工心理疏導計劃，加強管理層與員工的溝通
在企業的管理活動中，溝通是永遠的話題。如果沒有成功的溝通，高層的戰略決策都難以順利實施，更不用說事關員工切身利益的薪酬下調。所以，建議企業在實施調薪計劃的同時，應該成立員工心理疏導委員會，有高層管理者和人力資源管理部門人員一起組成，為員工說明現實經濟環境、降薪原因，讓員工知道企業對其的重視和關心，這樣將在很大程度上保證內部情緒的穩定，增強員工對企業的信心。
五、可以借機對組織的薪酬價值觀念作出變革
外部環境的強烈變化是一把雙刃劍，在給企業經營帶來危機的同時，也給企業帶來了變革的契機。對人力資源管理部門而言，這機會也不能錯過。通過薪酬的調整，應該貫徹企業新的薪酬價值觀，改變企業內部的憑借工齡，年齡等因素拿高薪的舊價值觀念。這就要求薪酬調整中企業認真貫徹實際貢獻對薪酬的影響的理念。
六、在企業內部實行工作分擔計劃，根本上減小減薪阻力
工作分擔計劃的提出最初是為了解決工作與生活的沖突，即在兩個或多個員工一起分擔一個傳統上每周40小時的工作。依據工作時間的縮短，相應的減少員工的應付薪酬，這樣做更加合理，也容易讓員工接受，減少阻力和內部動蕩，提高積極性和滿意度。對于一些特殊員工(特別是女職工)，即使金融危機已經過去，這種方式也可以堅持使用下去，以實現家庭和工作的雙贏。
在日常的企業管理活動中，管理者(包括人力資源管理者)應該充分發揮能動性，挖掘和積累各種管理方法和激勵手段，體現自己在企業內部的專家角色，提升企業的吸引力。這樣，在大環境變化中，企業才能夠有的放矢，采用正確合理的管理手段，幫助企業度過難關。這不僅是企業的求生之道，也是對企業在危機中的抗風險能力和企業家才能的考驗。這一過程，任何一個成長起來的大企業經歷過，任何一個打算繼續成長壯大的企業都必須挺住，畢竟優勝劣汰的法則不僅僅在生物界才適用。